Диссертация (1152291), страница 9
Текст из файла (страница 9)
172–173.2См.: Управление персоналом. – М. : РАГС, 2008. – С. 67.141деятельности как таковой), основанную на использовании материальных инематериальных(моральных)стимулов.Материальноестимулированиеисходит из формирования личной заинтересованности персонала в результатахсвоего труда, нематериальное (моральное) – в основном из психологическоговоздействия руководства на сотрудников организации. К побудительныммотивам относятся потребности в принадлежности, причастности, успехе и т. п.Наряду с общими существуют частные принципы управления персоналом,регулирующиеменеджмента.функционированиеНапример,вотдельныхсфереэлементовобразованиядействуюткадровогопринципыпрофессионализации, индивидуализации, компьютеризации, интенсификации,непрерывности и опережающего характера обучения.Специфическими принципами являются подбор работников на основеделовых, профессиональных и нравственных качеств, открытость и гласность врешениикадровыхзащищенностьвопросов,работников,правовая,социальныйсоциальнаяконтрольизаэкономическаядеятельностью,мобильностью кадров, доверие к сотрудникам вуза, проявление внимания клюдям и инициативам, работа над сплоченностью коллектива, которая тесносвязана с результатами работы компании, делегирование полномочийисполнителям.Все принципы взаимосвязаны и взаимообусловливают друг друга.
Вчастности, планомерное функционирование системы управления невозможнобез учета других принципов управления (целенаправленности, компетентности,стимулирования, дисциплины), так же, как и целенаправленная деятельностькомпании не может обойтись без планомерности, дисциплины, компетентностии иерархичности управления. Лишь соблюдение совокупности принциповобеспечивает своевременную выработку и эффективную реализацию кадровойполитики.Управление человеческими ресурсами образовательного учрежденияможно определить как систему разработки и реализации взаимосвязанных,тщательно продуманных решений, направленных на привлечение сотрудников,42эффективное их использование и развитие их академического и научноисследовательского потенциала (рис.
1.2).Рисунок 1.2 – Система управления человеческими ресурсами объединённоговуза1В рамках обозначенных выше направлений могут быть названы болееконкретные области, занимающиеся разработкой и реализацией кадровыхрешений. Часто их соотносят с функциями управления человеческимиресурсами.Основными функциями управления человеческими ресурсами вузапредлагается считать2 набор и отбор персонала, его адаптацию, оценкуперсонала, обучение и развитие персонала, планирование карьеры и работу срезервом, организацию системы компенсаций и пособий, обеспечениедостойного труда, регулирование трудовых отношений; стратегическоепланирование, анализ и проектирование рабочих процессов (рис. 1.3).1Карташова Л.В., Шкляев А.Е. Совершенствование систем управления человеческими ресурсами вобразовательной сфере.
Вестник УМО// Экономика, статистика и информатика. – 2015. - №5. – С. 51.2См.: Карташова Л. В. Управление человеческими ресурсами. – М. : Инфра-М, 2010. – С. 25.43Набор и отбор НПР иподдерживающийперсоналСтимулированиеработы (базоваязаработная плата,премии, льготы)Оценка выполненияобязанностей,качества работы,трудовыхдостиженийПерераспределениевнутри вузаВысвобождениесотрудниковРазвитие персоналаПовышениеквалификацииПланирование карьерыРисунок 1.3 – Основные функции управления человеческими ресурсамиобразовательного учрежденияПомнениюспециалистов,«отправныммоментомформированияэффективной системы управления человеческими ресурсами вуза являетсявыработка его стратегии в увязке с общей стратегией вуза»1.
При этом должныбыть учтены определенные факторы (табл. 1.6).Таблица 1.6 – Факторы, определяющие стратегию управления человеческимиресурсами вуза2ФакторыСтратегия вузаЖизненный цикл вузаРазмер вузаОкружающая средаХарактеристикиИнновационная стратегия.Стратегия минимизации затрат.Стратегия улучшения качестваЗарождение.Рост.Зрелость.Реорганизация и сокращение производстваКрупные.Средние.МалыеОбеспеченность ресурсами (скудная – обильная).Динамичность (подвижная – стабильная).Степень сложности (простая – сложная)Kartachova L. V.
Human Resurces Management Strategy and Evaluation of ist Effectiveness. – M. : Inform –Knowledge, 2000. – P. 27–31.2Здесь и далее – см.: Карташова Л.В., Шкляев А.Е. Совершенствование систем управления человеческимиресурсами в образовательной сфере. Вестник УМО// Экономика, статистика и информатика. – 2015. - №5. – С.51-52.144Инновационная стратегия вуза и стратегия управления человеческимиресурсами. При инновационной стратегии развития вуза система подборакадров, оценки эффективности их деятельности и логика стимулированиявыстраиваются согласно цели обеспечения инновационной деятельностинеобходимыми условиями, поощряется непрерывное обновление знаний иразвитие.
В практике ведущих университетов мира организационной структуревуза свойственны невысокий уровень централизации принятия решений иформализации,атакжеотсутствиежесткихвнутреннихрегламентов.Творческая атмосфера и демократический стиль принятия решений создаютблагоприятные условия для проведения инноваций и реализации нововведений.Стратегия повышения уровня качества и стратегия управлениячеловеческими ресурсами. Данная стратегия имеет своей целью значительноеповышениекачествапродуктовиуслуг,чтовозможноосуществитьпосредством активного вовлечения сотрудников организации в решение этихпроблем. Подобное стимулирование достигается посредством создания условиймаксимальной заинтересованности персонала в улучшении качественныхпоказателей труда в совокупности с введением методов индикативногоконтроля качества образовательных услуг.
Поддержание стратегии повышенияуровня качества обеспечивается разработкой соответствующих стратегийразвития персонала, основанных на наращивании компетенций в сфереприменения новых методов обучения, научной деятельности.Стратегия снижения издержек и стратегия оптимального управлениячеловеческими ресурсами. Стратегия снижения издержек знакома на практикемногим вузам. Выбирая данную стратегию, образовательное учреждениенеизбежно сталкивается с преобразованиями во всех сферах его управления, впервую очередь в управлении человеческими ресурсами.
К поддерживающимкадровым решениям можно отнести программы сокращения численности изатрат расходов, связанных с персоналом. Касательно негативных последствийдля организаций, придерживающихся данной стратегии, сокращение издержекна персонал влечет за собой нарушение нормального ритма работы,45осложнение отношений в коллективе, снижение лояльности сотрудниковорганизации к администрации.Особенности деятельности вуза на всех этапах его формирования иразвития непосредственно влияют на его стратегию и определяют выборсоответствующей ей стратегии по управлению человеческими ресурсами.Как и любая организация, вуз в процессе своего становления проходитчетыре основных этапа развития:1) зарождения и становления;2) бурного роста;3) зрелости;4) упадка (реорганизация либо прекращение деятельности).На практике сложно разграничить одну стадию развития от другой.Нередко организация может проходить несколько стадий одномоментно.
Крометого, последовательность стадий может меняться, например, за стадиейреорганизации может вновь последовать период бурного роста.Кадровая политика в отношении преподавателей и сотрудников. Частоинструментом для привлечения ключевых фигур является установлениезарплаты на уровне не ниже, а иногда и значительно выше уровня,соответствующего сложившимся условиям в сфере образования.
Стадия роста,как правило, сопровождается возникновением новых кадровых ситуаций, вчастности, созданием оптимального соотношения в оплате труда междуработниками организации. Решения, которые были приняты в данный период,могут оказывать заметное влияние на судьбу компании, ее дальнейшеестановление. Находясь на данной стадии развития, организации часто с цельюсоздания значительных преимуществ перед конкурентами могут осуществлятьмасштабные финансовые вложения в обучение и развитие персонала,увеличение кадрового состава. Однако подобные действия всегда связаны спроблемой – насколько они эффективны и каковы сроки окупаемости подобныхинвестиций.46Стадия зрелости характеризуется сложившимися подходами к решениюкадровыхпроблемисформированнойустоявшейсяорганизационнойкультурой. Такая ситуация позволяет вузу работать стабильно и эффективно.Однако на данной стадии могут развиваться явления застойного характера,приводящие к снижению трудовой мотивации НПР.Стадия реорганизации, слияния или поглощения преимущественно связанас серьезным обострением трудовых проблем, требующих для решенияопределенных усилий и произведения ряда мер со стороны руководства исотрудников отдела персонала.Размер образовательного учреждения оказывает значительное влияние наспецифику работы с кадрами.
В частности, принято считать, что крупные вузыболее устойчивы, у них больше шансов выжить в период кризисных ситуаций.Однако применительно к отдельно взятому сотруднику общая устойчивость истабильность организации мало о чем свидетельствуют: они могут бытьдостигнуты в условиях высокой текучести кадров, например, в случаях, когдакрупный вуз неконкурентоспособен по зарплате. В то же время специалисты,работающиевкрупныхвузах,имеютбольшевозможностидляпрофессионального (перемещение с одного предметного направления надругое, участие в проектах) и карьерного роста.
Кроме того, крупные вузыимеют больший спектр возможностей для формирования мощной службыуправления персоналом.Окружающаяхарактеризующиесреда.средуСуществуютосуществленияразличныедеятельностипоказатели,образовательногоучреждения. Рассмотрим три важнейшие характеристики окружающей среды. Кпервой относятся ресурсы: финансовые, материальные, трудовые.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
