Диссертация (1152291), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Инновационная восприимчивость персонала организации// Управлениекорпоративной культурой. - 2011. – 01 (09). – с. 77.126Укрупнение университетов – общемировая тенденция последних 20–30 лет, характерная для вузов Европы и США. Один из последних примеровобъединения вузов России: «...в марте 2016 г. на базе ведущих профильныхвузов – Университета печати и Университета машиностроения – был созданкрупнейшийуниверситет»1.образовательныйВцентрзависимостиот–Московскийспецификиполитехническийнациональнойсистемыобразования этот процесс проходит по-разному.

Однако, как показалоисследование, все вузы сталкиваются с идентичными проблемами.Первая модель – добровольное объединение вузов. Как показывает опытпоследних десяти лет, в том числе опыт объединения Саратовскогогосударственногосоциально-экономическогоуниверситетасРЭУим.Г. В. Плеханова, даже в условиях добровольного слияния вузов наряду срасширениемвозможностейдляповышенияэффективностиработыврезультате положительного синергетического эффекта при объединенииресурсов вузов возникают серьезные кадровые проблемы.

К их числу относитсянеобходимость разработки единых принципов и подходов: к привлечению и отбору персонала; перераспределениюНПРисотрудниковвузасогласноновойорганизационной структуре; формированию оценки кадрового потенциала вуза и стимулированиюсотрудников; разработке стратегии и конкретных программ их развития; формированиюединойкорпоративнойкультурыисистемыакадемических ценностей объединенного вуза.При второй модели объединения в условиях поглощения одного вузадругим наряду с перечисленными выше появляются дополнительные кадровыепроблемы. «Среди них проблема, связанная с сопротивлением изменениям (какна уровне персонала, так и компании в целом), а также проблема, касающаясяперераспределения и сокращения работников внутри объединенной учебной1Ракитянская К.

Политех встретил первых студентов // Москва Вечерняя. – 2016. – № 509. – С. 3.27организации. Сокращение персонала в данной ситуации неизбежно связано сзакономерным уменьшением необходимости в кадрах ввиду экономии намасштабе при объединении вузов. Кроме того, в результате оценки кадровогопотенциала может выясниться, что некоторые работники присоединяемойучебной организации не соответствуют требованиям основного вуза. Либо ихпрофессиональная компетентность соответствует данным требованиям, однакоусловия работы в объединенной организации не являются привлекательными ине удовлетворяют ожиданиям и требованиям отдельных работников»1.«В бизнес-среде процессу реорганизации, как правило, предшествуетпроведение анализа всевозможных рисков.

Данный анализ необходим и приоценке перспектив планируемого объединения (будь то слияние илипоглощение) вузов. В частности, отсутствие эффективной системы управлениячеловеческими ресурсами в объединенной учебной организации можетпривести к значительному снижению кадрового потенциала более сильноговуза при присоединении к нему слабого»2. В ряде университетов, включенных впроцессыслияния,возникаюттакжесерьезныепроблемыприадминистрировании, усложняются циклы учебного процесса и научнаядеятельность.Одним из важных источников рисков управления человеческимиресурсами может стать несовпадение стратегий и культур объединяемых вузов.Если один из них следует стратегии инновационного развития, а другойнацелен на минимизацию затрат, едва ли сотрудники этих вузов, вынужденныеработать над решением общих задач, быстро войдут в «резонанс».

Решения,которые будут казаться корректными и даже единственно возможными однойчасти сотрудников, станут вызывать закономерные вопросы у другой их части.Второй источник возможных рисков – это идентичность размераобъединяющихся вузов. Если один из них относится к числу крупных, а другойпредставляет собой малый вуз, то ситуация менее конфликтна. СерьезныеШкляев А.

Е., Карташова Л. В. Особенности управления человеческими ресурсами при слиянии и поглощениивузов // Вестник Российского экономического университета имени Г. В. Плеханова. – 2015. – № 5. – С. 23.2Там же. С. 23–24.128проблемы начинаются тогда, когда оба вуза приблизительно равнозначны поразмеру. Это же касается и профиля объединяемых вузов. Если основныеспециальности, по которым происходит подготовка кадров, друг друга восновном дополняют, то сотрудникам нетрудно договориться о том,представителикакойорганизациистанутигратьведущуюрольприформировании учебных планов подготовки кадров объединенного вуза.

Еслиже специальности идентичны, то ситуация, как правило, изначально являетсяконфликтной в силу наличия определенных традиций и корпоративнойкультуры, присущих каждому из объединяющихся учебных заведений.Так,«приказМинобрнаукиоприсоединенииГосударственногоуниверситета управления (ГУУ) к Московской государственной юридическойакадемии (МГЮА) (12 апреля 2016 г.) вызвал скандал в обеих учебныхорганизациях. Студенты и часть преподавателей ГУУ были возмущены даннымрешением: первым не нравилась потеря бренда университета управления, радикоторого они поступали в образовательное учреждение, вторые опасалисьзакрытия кафедр и сокращений… Ректоры обещали, что увольнений не будет, аоба вуза будут равноправными подразделениями нового университета»1.Еще один важный источник рисков, возникающих в управлениичеловеческимиресурсами,этосовпадениестадийжизненногоциклаобъединяющихся вузов. Идеальный для объединения случай имеет место тогда,когда объединяющиеся заведения находятся на противоположных стадияхжизненного цикла, например, один из них – на стадии зарождения, другой –зрелости; или один испытывает фазу быстрого роста, другой находится встадии упадка.

Совпадение стадий жизненного цикла – самый сложный случай,поскольку в процессе такого объединения обычно сталкиваются два различныхпонимания миссии и стратегии развития вуза, и найти оптимальныйкомпромисс представляется сложным.Черных А. Студентам ГУУ указали новое управление // Коммерсант. – 2016. – 28 апреля. – URL:http://www.kommersant.ru/doc/2975522129Наконец, источником рисков является наличие у объединяющихся вузовразной окружающей среды, которая может не совпадать по степенидинамичности, структурированности и сложности. Конфликты такого рода неявляются чем-то принципиально новым: они возникали и в эпоху плановойэкономики, и сейчас возникают, как правило, в случае объединения высшихучебных заведений, находящихся в разных населенных пунктах, а то и в разныхрегионах. Нередко случается так, что присоединение регионального вуза кстоличному влечет за собой резкий пересмотр целей и задач региональноговуза, который прежде был ориентирован почти исключительно на емкостьрегионального рынка труда, а после объединения вынужден выполнять частьнесвойственной ему задачи повышения мобильности учебно-педагогических инаучных кадров.Таким образом, проведенное исследование позволяет идентифицироватьключевые источники рисков управления человеческими ресурсами в условияхпоглощения и слияния вузов, а именно:1) несовпадение стратегий объединяющихся;2) идентичность размера объединяющихся;3) совпадение стадий жизненного цикла объединяющихся;4) адаптированность объединяющихся к различной окружающей среде,характеризующейся разной степенью динамичности, структурированности исложности.В РЭУ им.

Г. В. Плеханова проводилась и проводится системная работа поукреплению роли кадровой службы университета. В частности, на выезднойучебе 28 марта 2014 г. сотрудниками различных подразделений университета входе проектной командной работы были высказаны предложения касательносовершенствования организационной структуры служб, занятых управлениемперсоналом, и направлений их деятельности.Если ранее в программах развития РЭУ им. Г.

В. Плеханова раздел оработе с персоналом специально не выделялся, а отдельные мероприятия былиразнесены по другим разделам программы, то в проекте программы на 2015 г.30впервые был выделен раздел «Кадровый состав». Он был представлен восновном мероприятиями по совершенствованию системы конкурсного отбораи привлечению высококвалифицированных НПР, снижению показателя ихсреднеговозраста,разработкеиреализациипрограммповышенияквалификации, поиску и привлечению иностранных преподавателей.В связи с появлением новых кадровых задач, в частности, обусловленныхначавшимися в апреле 2015 г. процессами слияния РЭУ им. Г. В. Плеханова иМЭСИ под эгидой РЭУ им. Г.

В. Плеханова, предложеноуточнение идополнение данной программы, в которую в качестве самостоятельныхразделовдолжныбытьвключенытакиеподпрограммы,как«Перераспределение работников внутри университета в соответствии состратегией развития объединенного вуза», а также «Высвобождение персонала:поддержка высвобождаемых работников», «Формирование корпоративнойкультуры».Управлением по работе с персоналом была также разработана и разосланаструктурным подразделениям Стратегия развития кадрового потенциалауниверситета.В университете в целом, включая вошедшие в его состав в результатеобъединения вышеупомянутые учебные заведения, имеется масштабныйнаучно-исследовательский задел по исследуемой проблеме, включающий: план-программу формирования адаптивной корпоративной культурыкачества (2011 г.); корпоративный кодекс РЭУ им.

Г. В. Плеханова (2012 г.); программу развития ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г. В. Плеханова» на 2015 г.; материалы выездной учебы 28 марта 2014 г.; профессиональный портрет «Преподаватель РЭУ им. Г. В. Плеханова» идр.Тщательно проанализировав имеющийся в этом плане опыт РГТЭУ,Саратовского ГСЭУ и МЭСИ, нам представляется целесообразным, чтобы приразработке кадровой стратегии сохранить научно-педагогический потенциал31объединенного университета и обеспечить его развитие за счет интеграцииперсонала (НПР и УВП) объединившихся вузов. Уже сегодня назреланеобходимость создания центра оценки подбора персонала, а в недалекомбудущем – биржи труда преподавателей.Предложения по реформированию кадровой службы образовательногоучреждения, разработанные автором, представлены в табл.

Характеристики

Список файлов диссертации