Диссертация (1152291), страница 7

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 7)

1.3.Таблица 1.3 – Предложения по реформированию кадровых служб вобразовательных учрежденияхДостоинстваОграниченияОтдел кадровЖестко выстроенная идеология (общественнаяИспользование подходасистема выстроена на основе принципа «от«среднестатистического» работника.каждого по способностям, каждому поКадровые службы находятся напотребностям»).исполнительской позиции.Готовые технические схемы, алгоритмы иОтсутствие деятельности по направлениюнормативы, определяющие работу с персоналом в выработки технических приемов работы скомпании и, как правило, установленныекадрами, которые могли бы учитыватьгосударственными законодательными испецифику внутренней среды предприятия.нормативными документами.Отдание предпочтения количественномуСформировавшаяся многоуровневая системаподходу относительно вопросов кадровойрешения социально-бытовых вопросов,политикикасающихся персоналаУправление персоналомВыработанные или адаптированные технологииНедостаточное количество образовательныхбизнес-процессов по управлению кадрами,учреждений, которые подготавливают (но неучитывающие его специфику в определеннойобучают) HR-менеджеров.компании.Высокие требования, предъявляемые преждеВозрастание роли службы в качествевсего к личности руководителя кадровойконсультанта и эксперта относительно кадровыхслужбы.вопросов.Конфликтные ситуации между кадровойУсиление взаимодействия между сотрудниками и службой и линейными руководителямилинейными руководителями, ориентация на учетособенностей конкретных подразделений иработниковВ качестве стратегического партнера – управление человеческими ресурсамиСистемный подход к управлению персоналом,Сложности, связанные с осуществлениемоснованный на учете стратегических целейсистемного подхода ввиду имеющихсякомпании.

Конкретизация содержания работы.различий относительно управленческихОперативная реакция на происходящиеуровней и управленческой культуры.изменения во внешнем и внутреннемТрудности, связанные с управлениемфункционировании организации.изменениями в компаниях с большим штатомВзаимодействие с руководителями компании наработающих.личностном и профессиональном уровнях, учетЗначительные финансовые вложения, безих особенностей.очевидной эффективности и отсроченнымКадровая политика, ориентированная нарезультатомстратегию развития компании32Разработка перспективной кадровой стратегии должна основываться накомплексной программе развития университета, реализация которой включаеттри этапа.I этап (2013–2015 гг.) – реорганизация университета посредствомприсоединения к нему трех образовательных учреждений; построение новойсистемы управления.II этап (2016–2019 гг.) – реализация мероприятий относительномодернизацииобразования,научно-исследовательскогопроцессаиреорганизации инновационной инфраструктуры образовательного учреждения,которая в свою очередь предполагает работу по формированию его новойорганизационной структуры, трансформацию прежних и развитие новыхнаучно-образовательно-инновационныхорганизационных(втомчислепроектных) структур (типа образовательно-научных центров как профильныхкафедральных объединений) и двух кампусов.III этап (2019 г.

и далее) – переход в стадию стабильного развитияуниверситета в результате достижения параметров и показателей развития,установленных программой.Конструированиесистемыуправлениячеловеческимиресурсамивключает: определение или достижение понимания цели жизнедеятельностиорганизации; создание структуры управления организацией; формирование поддерживающей корпоративной культуры; стабилизация системы мотивации и коммуникативных связей ворганизации.Традиционно выделяют три группы целей по отношению к университету:глобальные, стратегические, тактические. Первая группа отвечает на вопрос онеобходимости существования объединенного вуза.

Стратегических целей, какизвестно, может быть несколько. К ним можно отнести те действия и события,наличие которых позволяет достичь глобальной цели организации (например,33лидирующееположениеформированиезаказчиками,вавторитетныхстратегическихформированиеальянсовуникальныхсмеждународныхведущимикомпетенцийрейтингах,корпоративнымиперсоналавуза,обеспечивающих стабильное устойчивое развитие и конкурентоспособностьвуза).Тактические цели, как известно, по своей сути локальны и в основномотражают действия и ситуации, необходимые для достижения стратегическихцелей.Таким образом, любая организация имеет многоуровневую систему целей,согласованных между собой. Если же конфликта целей (в частности, междуцелями одного и того же уровня иерархии) не избежать, то реорганизациясистемыуправлениячеловеческимиресурсамидолжнапроисходитьследующим образом:1) выбирается, какая из целей является наиболее приоритетной дляорганизации.

Остальные, противоречащие ей, игнорируются (например, в рядероссийских вузов получение доходов считается приоритетной целью, аинтересы потребителей образовательных услуг зачастую игнорируются);2) одна из целей принимается в качестве основной, а остальныерассматриваются как ее ограничения;3) имеющиеся методы оптимизации применяются к решению возникшейзадачи с учетом ограниченности располагаемых ресурсов, а сама ситуациярассматриваетсякакзадачамногокритериальнойоптимизациибезранжирования целей по значимости или при наличии такового.Процесс установления стратегических и тактических целей состоит изследующих стадий.Стадия 1. Ретроспективная проекция – создается картина возможногобудущего организации при условии отсутствия изменений в системеуправления человеческими ресурсами. Эта стадия состоит из трех подстадий:34 анализируются тенденции и факторы внешней среды, которые способныоказать воздействие на предприятие (к ним относятся рост инфляции,демографическая ситуация и т.

п.); анализируютсявнутренниетенденцииразвитияорганизации(расширение и сокращение сети филиалов, предстоящая ротация персонала идр.); осуществляетсяобзоримониторингвероятныхизмененийотносительно результативности управления организацией (это может бытьсвязано с внедрением новых информационных технологий, подготовкой,переподготовкой и повышением квалификации кадров).Стадия 2. Целевая проекция – составление перечня всех возможных целей,отвечающих на вопрос: что необходимо предпринять в организации воизбежание возможных негативных сценариев ее развития, выявленных напредыдущей стадии?Стадия 3. Стадия активного прогноза – формулирование стратегическихцелей: создание сценария действий, т.

е. действий, которые увязывают цели,поставленныенавторойстадии,ивыявленныенапервойстадиинеблагоприятные факторы касательно будущего.Стадия 4. Формулирование тактических целей, выраженных в действиях,которые потребуются для реализации стратегических целей, выявленных иописанных на стадии активного прогноза: проводится анализ с цельюопределения, какие из тактических целей реально достижимы, а какие нет.Заведомонереальныевариантыисключаются,идалеепроизводитсякорректировка остальных поставленных задач.Такимобразом,отечественногооднимобразованияизважныхявляетсянаправленийразработкамодернизациисистемыуправлениячеловеческими ресурсами вузов, нацеленной на реализацию комплекса мер посозданию и укреплению коллектива образовательного учреждения в кратко- исреднесрочной перспективе.

Акцент при ее создании должен быть сделан наобеспечении максимальной мотивации каждого работника на достижение целей35организации путем разработки и развития объективной системы оценкиперсонального вклада каждого работника. Достигнуть этого можно, толькосоздавкомплекснуюсистемууправлениячеловеческимиресурсами,интегрированную в общую систему управления вузом.Созданиесовременнойинтегрированнойсистемыуправлениячеловеческими ресурсами является одним из основных условий реализациистратегии вуза. Таким образом, важнейшим направлением работы поуправлению НПР объединяемых вузов является создание в базовом учебномзаведении системы управления человеческими ресурсами, нацеленной насоблюдение социальных и личностных приоритетов работников в процессеформирования и развития коллектива вуза в кратко- и среднесрочнойперспективе (рис.

1.1).Рисунок 1.1 – Интегрированная система управления персоналом1Кондратьев В.В., Лунев Ю.А. HR-инжиниринг: Как построить современную модель организации деятельностиперсонала. М.: ЭКСМО, 2007. – 512 с., с. 354.136При этом именно корпоративная культура во многом определяет, какимибудут структура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора,мотивации, развития, вознаграждения НПР.1.3. Управление человеческими ресурсами в процессах слиянияи поглощения высших учебных заведений: теоретические аспектыСовершенствование системы управления человеческими ресурсами попрежнему остается наиболее слабым звеном в системе управления качествомбольшинства учебных заведений, в то время как человеческие ресурсысоставляютосновунематериальныхактивовлюбогообразовательногоучреждения.

Характеристики

Список файлов диссертации