Диссертация (1152291), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Избытокресурсовведеткнерациональномуихиспользованию,снижениюрезультативности работы. Недостаток же ресурсов, как правило, вызываетконфликты. Например, чрезмерная экономия на человеческих ресурсах,недостаток трудовой силы по сравнению с запланированным объемомоказываемых образовательных услуг нередко негативно сказываются на47качестве их выполнения. Кроме того, работа в режиме постоянногоперенапряжения приводит к стрессу и связанным с ним отрицательнымэкономическим и социальным последствиям для сотрудника и компании вцелом.Наряду с обеспеченностью ресурсами на стратегию вуза и его кадровуюполитику оказывают воздействие динамические свойства окружающей среды,проявляющиеся в ее подвижности в ответ на изменяющиеся условия.Другой характеристикой окружающей среды вуза является степеньсложности реализации хозяйственной деятельности в зависимости от уровняконкуренции.

Сложной можно назвать ту среду, когда на рынке присутствуетнесколько сильных конкурентов, активно участвующих в борьбе за его передел.Специфика работы в этих условиях накладывает отпечаток на принятиерешений относительно персонала. Отдел кадров вынужден отслеживатьтенденции в уровне оплаты труда и условия для творческой работы НПР исотрудников, чтобы не допустить их перехода к конкурентам.Кадровая политика и стратегия вуза – тесно взаимосвязанные между собойкатегории, между которыми на практике провести разграничения достаточносложно.

Однако в теоретическом плане проблема формирования кадровойполитики требует самостоятельного рассмотрения. При этом в рамкахопределенной стратегии управления человеческими ресурсами вуза могутсуществовать различные варианты осуществления его кадровой политики.Назначение же кадровой политики сводится к следующим позитивнымдействиям: к определению подходов к наиболее важным элементам работы сперсоналом и их взаимосвязей; экономии времени на принятие кадровых решений; сокращению влияния человеческого фактора на принятие некорректныхкадровых решений; преемственности и стабильности подходов;48 созданиюусловийтрудавсоответствиисдействующимзаконодательством; мероприятиям по адаптации сотрудников организации к ее условиям иподдержке принимаемых с их стороны кадровых решений (последнееприобретает особую актуальность в условиях объединения образовательныхучреждений).Кадровая политика вуза может быть формализована и зафиксированаписьменно в виде документов, с которыми ознакомились все сотрудники, или ввиде кодекса организационных правил, передаваемых «из уст в уста».

Дляподдержки со стороны высшего руководства и работников целесообразноразрабатыватьспециальныедокументы,регламентирующиекадровуюполитику вуза. Примерами таких документов могут служить Правилавнутреннего трудового распорядка, Положение об оплате труда, Положение обаттестации работников и др. Кроме того, кадровая политика образовательнойорганизации может быть представлена в коллективных договорах, в уставахучреждения и в иных документах, имеющих своим предназначениемрегулирование трудовых отношений и занятости сотрудников организации.Для некоторых зарубежных образовательных учреждений свойственныразработки специальных документов, так называемых хендбуков.

Онипредназначены для ознакомления сотрудников организации с ее кадровойполитикой с целью получения их поддержки в ее реализации. В подобныхдокументах центральное место занимает представление о миссии вуза. Помимоэтого, хендбуки содержат информацию о стратегии и основных задачахобразовательного учреждения: в каком направлении идет развитие и как оновидит себя в отдаленной перспективе. Важное место отводится ценностям,разделяемым сотрудниками организации.

Здесь речь может идти об убежденияхи взглядах относительно поставленных перед организацией целей и средствахих достижения – какие считаются приемлемыми (с этической точки зрения втом числе), а какие нет; представляются сведения об оценке деятельностисотрудников, системе оплаты труда и его стимулировании, дополнительных49льготах, возможностях повышения квалификации. Полезной, особенно вусловиях объединения вузов, является информация об истории, традициях ипамятных датах вуза, работе с конфиденциальными источниками информации,требованиях к внешнему виду сотрудников и многое другое. Ознакомлениесотрудников с целями и задачами организации, ее кадровой политикойположительно сказывается на формировании соответствующей корпоративнойкультуры, сокращении текучести кадров, профилактике и устранении трудовыхконфликтов, позволяет преодолеть сопротивление работников происходящимизменениям, что крайне необходимо в условиях объединения вузов.Прирешенииобразовательнымимасштабныхучреждениями,задач,возникаетстоящихсегоднянеобходимостьпередизмененияотношения к принятию кадровых решений.

При этом могут быть использованыуниверсальные подходы к принятию кадровых решений, адаптированные кзадачам и особенностям деятельности вузов, их этапности (рис. 1.4).Рисунок 1.4 – Основные этапы процедуры принятия кадровых решенийПервый этап. Процесс принятия управленческого решения инициируетсяэтапом научного и целевого обоснования необходимости принятия такогорешения и постановки конкретных задач. К их числу можно отнести50организацию обучения сотрудников вуза новым методам работы, сокращение кначалу следующего учебного года издержек на персонал, например, на 10%, ит. д.Второй этап.

Необходимо определить систему критериев оценкиальтернативных вариантов решений поставленных задач. Так как принятиенеобходимых решений происходит обычно на оптимизационной основе,следует произвести отбор критериев, на базе которых будет осуществлятьсявыбор оптимального из имеющихся вариантов решения кадровой проблемы.Третий этап. Из общего числа выбранных критериев оценки вариантовопределяются те, которые в данных условиях работы вуза являются для негоприоритетными.Четвертый этап. Задача состоит в определении всех имеющихсявариантоврешенияпроблемы.Важнотщательноанализироватьвсемногообразие имеющихся возможностей.

При этом следует учитыватьограничения на принятие кадровых решений (например, правового характера).Пятый этап. Производятся анализ собранной информации и оценкаразличных вариантов принимаемых решений на основе выдвинутых ранеекритериев.Шестой этап позволяет сделать выбор оптимального кадрового решенияи оценить его ожидаемую эффективность.При таком подходе управление человеческими ресурсами позволяетувязывать организационно-управленческую структуру кадровой политики вузас главной целью его деятельности, определяемой стратегией.В табл.

1.7 приводится алгоритм принятия кадровых решений наразличных этапах процесса объединения вузов. Он включает определениепоследовательности, продолжительности различных этапов и формулировкукадровых проблем на разных этапах объединения: выявление препятствийизменениям (классификации, масштабы, причины, формы проявления, путипреодоления), оценку потенциала сотрудников, их перераспределение вусловиях формирования новой организационной структуры, стимулирование51работников, обучение и планирование карьеры, сокращение персонала иподдержку высвобождаемых работников.Таблица 1.7 – Основные этапы проведения работы по объединениюобразовательных учреждений и необходимые кадровые решения1Этапы проведения работы пообъединениюобразовательных учрежденийи их продолжительностьКадровые решенияРешения методического и организационного характера:оценка совместимости политики привлечения персонала,стимулирования, развития и планирования его карьеры.Решения коммуникационного характера: предоставлениесотрудникам информации об их месте ворганизационной структуре, о сокращениях иПодготовительный, один – три увольнениях (критериях отбора претендентов нагодасокращение, процедуре оповещения, формах поддержкивысвобождаемых работников), о системе оплаты труда,условиях работы, о новом составе руководства,объединении отделов или подразделений.Подготовка хендбуков для сотрудников.Разработка плана реализации мероприятий и критериевоценки их эффективностиОсуществление запланированных мероприятий.Мониторинг хода реализации мероприятий (в том числепроведение анкетирования различных категорийВ процессе совместной работы, сотрудников).три – пять летСвоевременная корректировка планов и принятыхрешений.Постоянные коммуникации с целью поддержанияпозитивного настроя на объединениеИнтеграция, положительныйКомплексная оценка эффективности процессовсинергетический эффект вобъединения (предложенный автором алгоритм ирезультате объединения всехметодика проведения представлены ниже)ресурсов, пять – десять летИсходной позицией при построении кадровой работы в этот периодявляется оценка кадрового потенциала объединенного вуза согласно новымзадачам и требованиям.

На основе анализа опыта последних лет пообъединению вузов автором предлагаются три группы критериев оценкикадрового потенциала, которые целесообразно положить в основу построенияШкляев А.Е., Карташова Л.В. Особенности управления человеческими ресурсами при слиянии и поглощениивузов// Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. – 2015. - №5 (83).

– С. 25.152эффективной системы формирования и направлений развития кадровогопотенциала вуза (табл. 1.8).Таблица 1.8 – Критерии оценки кадрового потенциала ВУЗов в условиях ихслияния и поглощения1Критерии оценкиХарактеристикиНоу-хау: знания, навыки,академическая репутацияКомпетенции, необходимыедля повышенияконкурентоспособности истратегического развитияобъединенного вузаСоциально-демографическиехарактеристикиУченая степень, звание, публикационная активность,знание английского языка, искусство презентаций,владение IT, знание методологий проведения научныхисследованийНепрерывное развитие, гибкость, адаптивность,целеустремленность, ориентация на командную работу,кросс-культурный интеллект, социальнаяответственностьПол, возраст, семейное положение, состояние здоровья идр.В работах ряда авторов по управлению человеческими ресурсами(А.

Я. Кибанов, Ю. Г. Одегов, В. Р. Веснин, Т. Ю. Базаров и др.) выделяютсятри основных подхода: экономический, организационный и гуманистический.Применительнокобразовательнойсфереонихарактеризуютсянижеследующими особенностями.Врамкахэкономическогоподходаведущееместоотводитсянеуправленческой, а технической подготовке персонала вуза, направленной наовладение трудовыми приемами. Данный подход характеризуется следующимиособенностями: единое руководство – сотрудники организации получают приказы отодного-единственного руководителя; строгое соблюдение субординации – иерархическая система управленияприменяется в качестве канала для коммуникации и принятия решений;1Шкляев А.Е., Карташова Л.В. Особенности управления человеческими ресурсами при слиянии и поглощениивузов// Вестник Российского экономического университета имени Г.В.

Плеханова. – 2015. - №5 (83). – С. 26.53 четкое разделение штабной и линейной структур организации –управленческий персонал, отвечающий за планирование деятельности, не имеетправа осуществлять властные полномочия, которыми наделены линейныеруководители; обеспечение баланса между полномочиями и ответственностью; создание равенстванавсехуровняхкомпаниина принципахдоброжелательности и справедливости с целью вдохновления работниковэффективновыполнятьсвоиобязанности;обеспечениезаслуженноговознаграждения, повышающего моральный дух, но не ведущего к переплате1или демотивации2.Именно организационный подход позволил изменить мнение о персонале, всоответствии с которым его стали считать не трудовым ресурсом, ачеловеческим.

Характеристики

Список файлов диссертации