Диссертация (1152291), страница 28

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 28)

элементов культуры)2. Определение факторов, влияющих на формирование культуры вуза3. Обоснование необходимости изменения элементов культуры4. Определение соответствия стратегии вуза и корпоративной культуры5. Типологический анализ культурыОбъект:Внутренний Персонал вуза РуководствоВнешний Клиенты ПартнерыПредмет:Стратегия вузаЭлементыкорпоративнойкультурыИмидж вузаМетоды диагностики Наблюдение ОпросИмидж выпускникаФункциональная ценность образовательнойуслугиДополнительные услугиДиагностика корпоративной культурыВизуальныйобраз вуза• дизайн зданий иаудиторий• внешний обликперсонала• фирменнаясимволикаИстория вуза• основатель• мифы• герои• выдающиесявыпускникиКультура вуза• деловое кредо• правилаповеденияКультураперсонала• ритуалы• коммуникации• традицииРисунок 3.10 - Диагностика корпоративной культуры вуза150Вопрос 1.

Что есть сейчас? Нужноясно определить характеристикитекущей культуры, которые помогаютстратегии, и характеристики, которыестратегию тормозят. Также нужнопонять, каких черт в культуре сейчасне хватает. Вовлекать в этот процесспридется достаточно широкий пластсотрудников, но не бесконечныйОсновные ценности организации на моментреформирования «как есть»:1) повышение качества образовательных услуг;2) забота о сотрудниках и их нуждах;3) уважение к индивидуальным правам работника;4)обучение сотрудников и возможностьповышения квалификацииВопрос 2.

Куда нам идти? А вот тут большойошибкой будет вовлечение в процессширокой публики. Если культурный проектзатевается,значит,текущаякультураотличается от целевой. То есть существеннаячасть сотрудников является носителемценностей, которые в будущей культуребудут не нужны, а может быть, даже вредны.Спрашивать всех, чего они хотят, — значитполучить«среднюютемпературупобольнице» вместо ясного направлениядвижения. Кого же спрашивать? Во-первых,высшее руководство.

Во-вторых, участниковпрограммы развития управленческого резерва(т. е. тех, кто встанет к рулю через четырепять лет)Видение основных ценностейорганизации в будущем «как надо»:1) профессиональный и творческийподход к решению проблем вуза;2) непрерывное совершенствованиепроцессов,ориентированныхнаинновации и развитие;3) командная работа (стимулированиеличного и профессионального роста,использованиеиндивидуальногоиколлективных видов деятельности)Ценности, которыеВопрос 3. Как тудапопасть? Если мы яснопонимаем целевоесостояние, а такжесильные и слабыестороны текущейкультуры, еетрансформация будетпредставлять собойпоследовательноеразворачиваниеизменений в поведениивысших руководителей,бизнес-процессов и HRпроцессов и структуресть ипонадобятся вбудущем:1) возможностьпрофессиональногороста;2) доверие круководителю;3) повышениекультурного уровняработников;4) развитие чувствагордости заорганизацию (вуз)отсутствуют сейчас,но понадобятся вбудущем:1) четкое определениемиссии вуза идоведение ее досотрудников;2) информированностьсотрудников о делахвуза;3) мотивацияесть сейчас, но ненужны в будущем:1) конфликтность междуруководителями,структурнымиподразделениями инежелание идти накомпромисс;2) непрофессионализм инеинформированностьсотрудников о делах вузаРисунок 3.11 - Ценности, обусловливающие необходимость реформированияорганизационной культуры вуза151Выводы, сделанные С.

Роббинзом, позволяют установить факторы,обусловливающие необходимость трансформировать культуру компании: «наличиесерьезногокризисавдеятельностикомпании,спровоцированного подрывом status quo организации и ставящего вопрос обуместности (релевантности) текущей культуры; смена лидеров; небольшие размеры и срок существования компании. Чем моложеорганизация, тем менее укреплена и более пластична ее культура; общая слабость корпоративной культуры. Однако замена однойкультуры на другую часто означает, что надо сменить систему управления,структуру компании и т. д., т. е. осуществить существенные организационныепреобразования. Часто это невозможно или требует значительного времени»1.Для того чтобы изменить существующую культуру в правильном русле исделать это эффективно и с наименьшими потерями, важно иметь четкоепредставление о том, какой должна быть новая культура.

Для этого следуетпровестианалитическуюработу,выделиввкультуреотдельныееесоставляющие, определив основные факторы по каждому ее элементу, которыеего формируют или влияют на него, и поняв, как именно следует изменить этотфактор. Только целенаправленный подход, т. е.

изменение нескольких факторов,которые влияют на элемент культуры, может дать результат (рис. 3.12).Сохраняя организационную культуру, нельзя позволять ей застаиваться.Важно, чтобы изменение поведения руководителей начиналось с первоголица вуза, распространялось на проректоров, потом на средний менеджмент(деканов,заведующихкафедрами,руководителейструктурныхподразделений) и ниже. Многие инициативы по изменению культурыпогибли именно из-за того, что топ-менеджеры пытались начать с измененияповедения рядовых сотрудников, вместо того чтобы изменяться самим.Таким образом, формирование и развитие организационной культурыпредставляет собой систему, состоящую из ряда уровней: первый уровень –1Роббинз С.

Основы организационного поведения. – М. : Вильямс, 2006. – С. 448.152деловая культура работников, в качестве подсистемы второй уровень –культурагруппысотрудниковподразделений,кафедриотделов,объединенной какой-либо единой производственной функцией, третийуровень – культура определенных участников организации (топ-менеджерови других категорий наемных работников). Каждый из этих участниковобладает своим видением, своими ценностями и несет определеннуюнагрузку в деятельности организации, как внутрифирменной, так и внешней.Высший, четвертый уровень – культура всего вуза1.

Успешные работники,демонстрирующиеложныеценности,представляютсобойнаиболееразрушительную силу. Если их не переубедить, они заблокируют измененияи сделают все дальнейшие действия бессмысленными.Планируемая(намеченная) культураЖелательная(предполагаемая) культураРеальная культураСтихийносложившаясякультураНеосуществляемаякультураРисунок 3.12 - Процессы формирования корпоративной культурыНо когда менеджеры высшего звена предпринимают сознательные ирешительные усилия не только по созданию, но и по насаждению того, чтоони надеются сделать доминантной культурой, эта культура действительнопервоначально укореняется на следующем уровне организации (т.

е. средименеджеров среднего звена). Однако по мере того, как эта намеченнаякультура в дальнейшем распространяется менеджерами среднего звена средисотрудников, не причастных к управлению, многочисленные факторы могутподействовать1нанееисущественноизменитьСм.: Томилов В. В. Культура предпринимательства. – СПб. : Питер, 2000.153посравнениюспервоначальной задумкой. Верхним эшелонам управления необходимо знать,что подобное изменение может в действительности пойти на пользуорганизации и конкретному преимуществу организации. Этому культурномуразличию не обязательно следует препятствовать без дальнейшего изученияи анализа.

В инновационной организации подобное культурное различиефактически должно поощряться1.За новой культурой и новыми ценностями всегда стоят конкретныебизнес-процессы. Необходимо внимательно проанализировать эти процессыи построить их реализацию в соответствии с новой культурой. Есливозникает противоречие между действиями, которые надо выполнить всоответствии с процессами, и действиями, за которые наказывает илипоощряет руководитель, сотрудник всегда выберет второе.С введением новой культуры изменяются и HR-процессы, и подходы кработе с персоналом. Если служба управления персоналом будет наниматьработников в соответствии с новыми ценностями, а руководители и бизнеспроцессы останутся старыми, то вновь нанятый персонал проработаетнедолго или через какое-то время «переформатируется».Такиеэлементыорганизационнойкультуры,какмноготиражки,брошюры и буклеты для новых сотрудников, корпоративные вечеринки испортивные состязания, не играют принципиальной роли в трансформациикультуры, хотя от них, конечно, отказываться не следует.

Таким образом, притрансформации организационной культуры первое и самое важное –кадровые перестановки. Нужно избавиться от руководителей, чьи алгоритмыдействий противоречат новым ценностям, и привлечь со стороны либопродвинуть по карьерной лестнице руководителей, которые станут ролевымиигроками в становлении новой культуры. С остальными руководителямидолжна начаться групповая или индивидуальная работа по коррекции ихповедения в формате групповых сессий, наставничества, коучинга.См.: Ковальчик Ст., Гиусти Дж. В. Путь Хьюлетт-Паккард: соотношение предполагаемой и случайносложившейся культуры в корпорации // Стратегическая гибкость.

– СПб., 2005. – С. 97.1154Глава 4. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ЭЛЕМЕНТОВУПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИОБЪЕДИНЕННОГО ВУЗА4.1. Особенности интеграции вузов с разнойорганизационно-ценностной культуройКак было отмечено ранее, именно организационная культура придаетвузу свою собственную идентичность и предоставляет всем членамколлектива ориентир для ожидаемого от них поведения в будущем.Именно организационная культура во многом определяет, какими будутструктура организации, ее основные бизнес-процессы, системы подбора,мотивации, развития, вознаграждения и т. д.

Характеристики

Список файлов диссертации