Диссертация (1152291), страница 31

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 31)

– 27 июня. – С. 14.12167работников между вузами внутри страны (исключая их переток в столицу икрупные вузовские центры). Типичный преподаватель регионального вузавсю свою трудовую жизнь работает в одном и том же учебном заведении.Чаще всего он является и выпускником этого вуза, и на протяжении всейсвоей педагогической карьеры вносит вклад в его дальнейшее развитие. Всилу этих причин ряд вузовских работников не слишком обеспокоенпроцессами слияния. Характер и содержание их научной и педагогическойработы мало зависят от того, как теперь называется учебное заведение, вкотором они работают.Все сказанное не может не влиять на восприятие происходящих в вузепроцессов.

Внешне все может происходить гладко и предсказуемо, но в то жевремя отражаться на качестве работы преподавателя, его приверженности кновой компании. Можно нанять лучших руководителей, затратить большиесредства, написать множество программ развития, однако в конечном счетепроцесс изменений упирается в организационное поведение ключевых людей– тех, кто делает университет университетом.Таким образом, корпоративная культура и лежащие в ее основекорпоративныеценностидолжнывыстраиватьсяпостепенно,ориентироваться на стратегию развития объединенного университета. Всеэто в совокупности повысит качество работы по УЧР вуза.

Формироватькорпоративную культуру необходимо на всех уровнях (топ-менеджмент –ключевые руководители – средний менеджмент – сотрудники), чтобы врезультате прийти к органичному объединению структур и всех сотрудников.По мнению автора, самое трудное в процессе слияний и поглощений – неконсолидация финансовых и материальных ресурсов, перевод контингентаобучающихся, а объединение персонала. То есть создание организационнойкультуры успеха суть эффективная корпоративная культура.Рассмотрим различия четырех классических факторных признаковГ.

Хофстеде по отношению к корпоративным культурам объединяемыхвузов. Этими признаками являются:1681) степень выраженности индивидуализма и коллективизма;2) степень дистанции власти и степень возможности работниковкомпании открыто выражать несогласие с мнением своего руководства;3) соотношение в системе ценностей «мужских» ориентиров деловыхкультур (стремление проявить себя, выделиться, продвинуться по служебнойлестнице, заработать и др.) и «женских» (моральные и этические принципы,хорошие отношения с окружающими, качество жизни и др.);4) избегание или принятие неопределенности (в одних корпоративныхкультурах принято разрабатывать подробные инструкции, регламенты иправила поведения на все случаи жизни, в других сильнее опора на логику издравый смысл, и поведение сотрудников более ситуативно)1.Сучетомприведенныхвышефакторовможноосуществитьколичественное исследование культурной совместимости организаций и датьее оценку с помощью показателя дистанции культуры:4(S S )2Di1aibi,4где D – уровень дистанции корпоративных культур;S ai– значение i-го показателя для РЭУ;Sbi – значение i-го показателя для РГТЭУ.Для расчета показателя D используем следующие значения экспертныхоценокпараметровХофстеде,которыеобычноопределяютсяподесятибалльной шкале (табл.

4.2).Как видно из данных табл. 4.2, показатель уровня дистанциикорпоративных культур РЭУ и РГТЭУ оказался равным 2,136. Это являетсяесли не критическим, то достаточно большим значением. Описанные вышеданныепозволяютсделатьпредположение,чтонесовместимыекорпоративные культуры объектов слияния порождают отрицательнуюкомандную синергию в процессе объединения вузов, что, несомненно,негативно сказывается на результативности подобных реорганизаций.1См.: Литвинюк А. А. Организационное поведение. – М. : Юрайт, 2014. – С. 471–475.169Таблица 4.2 - Расчет уровня дистанции корпоративных культур РЭУ иРГТЭУПоказательГ.

ХофстедеИндивидуализм –коллективизмВысокая дистанциявласти – низкаядистанция властиМужественность –женственностьОпределенность –спонтанностьСредниепоказатели поРоссии поэкспертнойоценкеГ. ХофстедеЭкспертноезначениепоказателя Saiдля РЭУ им.Г. В. ПлехановаЭкспертноезначениепоказателяSbi длябывшегоРГТЭУ( − )448169106166382587316–––734∑( − )2=1Отсюда следует, что в процесс слияния необходимо вовлекатьмаксимальное количество сотрудников, в том числе (и, может быть, преждевсего) рядовых, чтобы обеспечить открытость этого процесса и снизитьстепень неопределенности, вызывающей вполне предсказуемое беспокойствоколлективов объединяемых вузов.

Также в подразделении или в отдельнойгруппе работников (особенно это касается ситуации, когда произошловраждебное поглощение) имеется большая вероятность возникновенияотрицательной синергии по причине того, что сотрудники объединенныхкомпаний оказывают весьма негативное влияние друг на друга, на общийтрудовой процесс и продуцируют конфликты во взаимоотношениях.Итоги деятельности коллектива и степень удовлетворенности всех егочленов достигнутыми результатами свидетельствуют о том или ином уровнесплоченности команды.

Оба эти критерия крайне важны, поскольку первыйиз них превалирует в коротком горизонте планирования, а второй оказываетдолгосрочное влияние; пренебрежение этим критерием чревато накоплениемнерешенных проблем и их обострением в среднесрочной перспективе.170Таким образом, при слиянии вузов важнейшими задачами системыуправления человеческими ресурсами являются подбор и расстановка кадровна основе диагностики их профессиональной пригодности, обеспечениетрудовой дисциплины, стимулирование и мотивация трудовой деятельности,управлениеформальнымиинеформальнымигруппами,подготовка,переподготовка и повышение квалификации персонала и НПР.4.2. Проектирование системы управления человеческими ресурсамиобъединенного вуза, основанной на корпоративных ценностяхего персоналаПри слиянии возникают вопросы, связанные с потерей брендов,интеллектуальнойсобственности,построениемединойкорпоративнойкультуры и системы управления персоналом.

Так, важно в условиях слиянийи поглощений согласовать кадровые функции, технологии и процессы стребуемым культурным контентом, поскольку этот контент должендостаточно быстро меняться. Кадровые процессы должны настраиватьсятакимобразом,чтобыподбиратьнужныхкандидатов,являющихсяносителями соответствующей новой стратегии организационной культурыили способных быстро усвоить ее, а затем в свою очередь обучать другихкорпоративным моделям поведения и стимулировать соблюдение требуемыхалгоритмов действий.Российский экономический университет имени Г. В.

Плеханова –первый экономический вуз России. Можно с уверенностью утверждать, чтоРЭУим.Г.В.Плехановасегодня–узнаваемыйиэффективнозарекомендовавший себя образовательный и научный бренд. Десятки тысячвыпускников университета успешно трудятся в России и за рубежом, многиеиз них по праву составляют гордость российской экономики. Этокрупнейший учебный и научный центр по подготовке и переподготовкеспециалистов высшей квалификации в области экономики и товароведения.Миссия университета – предоставление полного спектра возможностей для171получениявысшегообразовательнымобразования,стандартамисоответствующегопродолжающегомеждународнымлучшиетрадицииотечественной высшей школы.В России весьма распространен подход, согласно которому управлениечеловеческими ресурсами представляет собой обособленную систему и невключается в общий образовательный процесс. Кроме того, управлениечеловеческими ресурсами многими руководителями воспринимается вкачестве обслуживающей (инфраструктурной) функции, существующей идействующей обособленно.

В результате этого происходит то, чторуководители высшего звена не всегда способны адекватно оценитьистинный вклад данной системы относительно достигнутых результатов ицелей, что ведет к снижению или даже потере интереса к ее работе.Многиеобразовательныеучрежденияставятпередсобойцельобеспечить максимальную отдачу от персонала посредством осуществлениямотивационныхмероприятий,направленныхорганизации,такжесозданиеачерезинадостижениеразвитиецелейобъективнойирезультативной системы оценки личного вклада каждого сотрудника. Инымисловами, они не просто ориентированы на решение кадровых вопросов навсех уровнях, а направлены на формирование комплексной системыуправления человеческими ресурсами вуза.Рассмотренные выше законодательные и организационные изменения вработе вузов настоятельно требуют перестройки работы с НПР и УВС путемперехода от технологии отдела кадров к технологии управления персоналом,в наиболее продвинутых вузах – управлению человеческими ресурсами.Сегодня в адрес профессорско-преподавательских кадров российскихвузов высказано немало критики в части их несоответствия требованияммеждународных стандартов: приход в вуз нового поколения молодежи – поколения Z – с новымменталитетомиотношениемкжизни,предъявляются новые требования к НПР;172учебе,врезультатечего оттокперспективныхиспособныхвыпускниковвпредпринимательскую сферу и за рубеж; отсутствиефактическогоконкурсапреподавателей:зачастуюконкурсы, организованные с целью замещения вакантной должности,формальны и происходят с участием одного преподавателя; смена поколений профессорско-преподавательского состава (научнопедагогическихработников–НПР),физическоестарениекадров,приводящее к нестабильности НПР по профессиональным и возрастнымхарактеристикам,чтозатрудняетобновлениеиразвитиенаучно-образовательной сферы; недостаточный профессионализм в своей предметной области,имеющий место в силу ряда причин, среди которых необходимо выделитьотсутствие должного стимулирования труда преподавателей; недостаток компетенций (знаний и умений): например, незнаниеиностранных языков, низкая активность относительно осуществленияпубликаций в международных рецензируемых изданиях; снижающийся уровень диссертационных работ, девальвация ученыхстепеней.Отмеченные тенденции являются следствием:1) падения общественного престижа профессии «преподаватель высшегоучебного заведения»;2) недостаточно высокого уровня заработной платы;3) отсутствия эффективной системы комплексной мотивации;4)неполнойудовлетворенностипреподавателейматериально-техническими и научно-информационными условиями труда;5) чрезмерной аудиторной нагрузки и отчетности;6) снижения доли исследовательской и методической составляющих вдеятельности преподавателя.Опыт университетов с богатыми традициями образовательной и научнойдеятельностидемонстрирует,чтоони,173ориентируясьнавнедрениеинноваций, подчеркивают, как важно при этом продолжать традиции,обеспечивать преемственность поколений в научной и образовательнойсферах, формировать научно-педагогический состав, который был быспособен сохранить и продолжить развитие научной школы на принципахсочетания преподавательской и исследовательской деятельности.Учитывая, что присоединение для самих вузов очень часто представляетсобой безальтернативный выбор в целях недопущения уменьшенияпотенциала сильного (базового) вуза, необходимо искать сильные и слабыестороны каждого из объединяемых вузов, т.

Характеристики

Список файлов диссертации