Диссертация (1152291), страница 30
Текст из файла (страница 30)
Г. В. Плеханова?»Дифференциацияпоказателя«Дистанциявласти»ужеболеесущественна. Так, в категории профессорско-преподавательского составаэтот показатель достигает значения 6,3, что свидетельствует о принятииреспондентами большей иерархичности и авторитарности управления впротивовесдемократичности.преподавательскийсостав,поПосколькусути,именнодолженпрофессорско-являтьсяносителеминновационности и быть генератором преобразований, такое значениекритерия говорит не в пользу инновационности университета. Вместе с тем161служащие вуза показывают приемлемое, в 5,67 пункта, значение показателядистанции власти, а опрошенные студенты иллюстрируют значениепоказателя, равное 4,9.
Видимо, резерв повышения инновационностинаходится именно в студенческой аудитории.Следующим критерием предложенной методики является измерениепоказателя «Тенденция к избеганию неопределенности». Средние значенияпоказателя в 5,8 пункта среди профессорско-преподавательского состава и5,2 пункта среди студентов явно свидетельствуют о готовности большинствасотрудников к риску ради успеха, о негативном отношении персонала кдоминированию обязательных правил и инструкций. Однако крайние формысоревнования и конкуренции между сотрудниками также не будут социальноодобрены.Такоеположениеделблагоприятствуетдостижениюинновационных целей.
Симптоматичной в этой связи является высокаястепеньизбеганиянеопределенностисредислужащихуниверситета.Показатель в 8,01 пункта можно трактовать как готовность данной категориисотрудников РЭУ им. Г. В. Плеханова в определенных ситуациях выступитьв качестве барьера реализации инновационных программ.Параметркультуры«мужественностьотражает–женственность»мотивационнуюорганизационнойнаправленностьперсоналанадостижение инновационной цели или выполнение творческого задания.Значение показателя в 8,2 пункта среди профессорско-преподавательскогосостава свидетельствует о том, что сотрудники придают большее значениегармоничнымдружескимотношениямвнутриорганизации,нежелииндивидуальному успеху и возможности продвигать инновационныйпродукт. Очевидно, что активизация инновационной деятельности в этихусловиях будет связана с большим вниманием руководства к гуманизациинаучно-исследовательского труда, поддержанию хороших отношений междучленами коллектива.В то же время студенческий контингент демонстрирует более«мужскую»культуру,чтоозначает162готовностьбытьпризнанным,самореализоваться, делать карьеру.
Значение данного критерия средислужащих университета находится в средней зоне.Далее в исследовании фигурирует один из интегрированных виспользуемую методику параметров – «инновационность – консерватизм».Очень симптоматично выглядит в этой связи значение данного показателя в7,1 пункта у профессорско-преподавательского состава. В целом по выборкеэто означает неготовность педагогов быть лидерами инновационныхпроцессов, нежелание использовать новые формы и методы исследования иобучения. В то же время оцениваемая студентами степень инновационностив 3,75 пункта свидетельствует о четко сформулированном запросеобучаемого контингента в нововведениях, о способности действовать исходяиз конкретных условий, не опираясь на традиционные методы решения тойили иной задачи. Среди служащих университета значение данного критериянаходится в средней зоне с небольшой тенденцией консерватизма.Наконец, рассмотрим параметр «качественность – косность».
Самипреподаватели характеризуют качество своей работы как среднее. Выше егооценивают студенты. В то же время сотрудники университета оцениваюткачество работы достаточно высоко – в 7,2 пункта.Следующим этапом настоящего исследования является построениепрофиля корпоративной культуры РЭУ им. Г.
В. Плеханова по выбраннымкатегориям и в целом по университету. Графическая интерпретацияполученных данных представлена рис. 4.4–4.7.Литеры А, В, С, D образуют квадранты. Каждый квадрант представляетсобой определенную корпоративную культуру на основе определенныхпредставленийВрезультатеорезультативности,образуетсячетыреценностях,видастиляхкультуры:(бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая.163руководства.иерархическаяРисунок 4.4 - Профиль корпоративной культуры РЭУ им. Г. В.
Плеханована основе анкетирования профессорско-преподавательского составаРисунок 4.5 - Профиль корпоративной культуры РЭУ им. Г. В. Плеханована основе анкетирования служащих164Рисунок 4.6 - Профиль корпоративной культуры РЭУ им. Г. В. Плеханована основе анкетирования студентовРисунок 4.7 - Обобщенный профиль корпоративной культурыРЭУ им. Г. В. Плеханова165Совместив полученный обобщенный профиль с методикой оценкикорпоративной культуры Камерона – Куинна (см. п. 3.1)1, получимобобщенный профиль корпоративной культуры РЭУ им.
Г. В. Плеханова (см.рис. 4.7). Сопоставление позитивных характеристик внутреннего имиджауниверситета с проблемным состоянием его корпоративной культурыуказывает на то, что на сегодняшний день не преодолена дистантность умногих сотрудников по отношению к своему учебному заведению. Усилениеже корпоративной культуры вуза возможно, по мнению автора, в частности,за счет разработки информационной программы по продвижению иусилению корпоративной культуры вуза, ориентированной на обеспечениевысокогоуровнялояльностисотрудников,атакжеформированиякорпоративных ценностных установок и этических норм в области качествапрофессиональной деятельности преподавателя РЭУ им.
Г. В. Плеханова. Вто же время потенциал позитивного внутреннего имиджа может бытьиспользован (через развитие различного рода корпоративных программ свыраженным акцентом на эмоциональное вовлечение сотрудников) дляпреодоления критических моментов во внутренней ситуации в вузе.Рассмотрим, как все перечисленное влияет на развитие объединенногоуниверситета. Бывшие территориальные подразделения РГТЭУ и МЭСИбудутрассматриватьвременную.Дотехсложившуюсяпор,ситуациюпокакакадминистрациянеудобнуюилитерриториальныхподразделений не будет видеть реальных угроз своему статусу иэкономическому положению, они будут жить по своим законам игенерировать признаки внешней лояльности администрации РЭУ им.Г.
В. Плеханова. При малейших сигналах угрозы своему существованиюмогут возникнуть следующие стратегические линии поведения: попытки найти новый головной вуз, куда можно перейти на правахфакультетаилиинститута,иликрупныйрейтинговыйстоличныйСм.: Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры : пер. с англ. – СПб. :Питер, 2001.1166университет, который на некоторое время обеспечит им возможностьсуществовать по установившимся нормам и правилам1; создание (с использованием личных связей с администрациейсубъекта Российской Федерации) на месте филиала нового региональноговуза и выход из-под контроля РЭУ им. Г.
В. Плеханова2; выведение незаконным путем финансовых активов структурногоподразделения и прекращение его существования3.Продолжение функционирования в рамках РЭУ им. Г. В. Плехановаотдельных подразделений присоединяемых вузов как независимых единицбудет до тех пор, пока не выяснится, что прежние шаблоны поведения несоответствуютновойреальности, ановоиспеченные сотрудникинепонимают друг друга. В результате коммуникации будут буксовать, а всовместной работе могут возникнуть серьезные сбои.Многие бывшие работники присоединяемых вузов погружаются вчуждую для них корпоративную среду и быстро меняют место работы.Обозначенная выше проблема является типичной для подобных слиянийи поглощений.
Неуспешность слияния имеет место в большинстве случаев неиз-за нехватки финансирования или по причине неоптимизированностиразличных бизнес-процессов, а в результате несоответствия существенныхэлементов прежней корпоративной культуры планам развития новойорганизации или из-за отсутствия устойчивых планомерных усилий по ееформированию исходя из новых условий работы.Следует отметить, что по результатам мониторинга МинобрнаукиРоссии в 2016 г. число неэффективных государственных и муниципальныхвузов сократилось до 11 организаций.
В 2015 году их было 254.На работу с персоналом объединенного вуза влияет и такаяспецифическая черта, как низкая мобильность научно-педагогическихДанная линия поведения будет актуальна для финансово устойчивых средних по размеру филиалов.Подобный вариант поведения будет характерен для крупных территориальных подразделений, которые почисленности обучающихся зачастую превышают мощность отдельных вузов своего региона.3Такую стратегию могут выбрать территориальные подразделения, которые уверены, что в ближайшеевремя они по тем или иным причинам будут ликвидированы.4Неэффективных вузов стало меньше // Метро. – 2016.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
