Диссертация (1152291), страница 25
Текст из файла (страница 25)
Классическим приемомраспределения ролей служит вариант «анатомия коллектива» (разработананглийским ученым М. Белбиным).В случае управления организационными изменениями управленцунеобходимо проверить эффективность созданной им рабочей группы. Емутребуется установить, возможно ли замещение всех ролей в созданной имгруппе и, если нет, скорректировать ее состав.130Целенаправленные изменения корпоративной культуры без особогоэнтузиазмавстречаютсясотрудникамиорганизации.Причиныэтомуследующие (как правило, они везде одни и те же):1) люди опасаются и не доверяют изменениям, ожидают негативное ихвлияние на них;2) недостаток информации;3) большинство людей полагают, что в результате изменений у нихувеличится объем работы;4) любые изменения рушат устоявшиеся привычки, традиции, чтовызывает издержки адаптации, которые вынуждены нести сотрудники;5) руководителям-лидерам трудно сформировать дух корпорации,который бы мог объединить всех работников;6) сотрудники ощущают недостаток у них знаний, которые могутпотребоваться для работы в новых условиях.Таким образом, изменения могут быть эффективными, если только,сформулировав перспективные цели их проведения, менеджеры тесновзаимодействуют с работниками и создают необходимые условия дляполучения соответствующих знаний, формируют дух единства.
Совершивпреобразования, они станут оценивать результаты и намечать новыеперспективы.Специалисты,исследующиепроблемууправленияизменениями,предупреждают о том, что сильная организационная культура можетпрепятствовать развитию компании и проведению в ней необходимыхизменений. Для обозначения данной ситуации имеется понятие «культурныйтупик», который появляется в результате образования незримой внутреннейархитектуры организации, замедления процессов принятия решений, системконтроля и психологических моделей поведения.
Это негативно сказываетсяна способности компании проводить инновации, а сама организациязанимает защитную позицию. Считается, что основная причина кроется впсихологической стороне организационной культуры, т. е. в комплексе131неписаных правил, которые сами себя поддерживают, но и ограничивают, аменеджеры, опирающиеся на них, утрачивают связь с реальностью иперестают замечать требования внешней среды.
Чтобы избежать подобнойситуации, менеджерам необходимо постоянно держать под контролемситуацию и своевременно проводить новые изменения. Категорию такихменеджеров иногда называют агентами изменений. Существуют следующиепризнаки распознавания таких менеджеров: им свойственно эффективновзаимодействовать с подчиненными, партнерами и клиентами, они не боятсяобщаться с руководством, умеют работать как самостоятельно, так и вкоманде, обладают хорошей интуицией и способны быстро приниматьрешения, оперативно исправляют ошибки, избегают бессмысленной работы,ориентированы на расширение своих знаний, чтобы без труда отслеживатьразвитие науки, техники и общества, обладают стратегическим мышлением,способны стабильно работать в условиях стресса.
Они всегда привлекают ксебе других собственной системой ценностей и демонстрацией уважения ккорпоративным ценностям. Здесь также важно отметить, что такиеменеджеры чувствительны к восприятию новых идей.Все разнообразие норм поведения, существующих в организации ивытекающих из корпоративной культуры, в зависимости от цели, способа,характера, сферы применения, жесткости выполнения можно разделить натрадиции, ритуалы, законы.
Задачей руководителей, которые заинтересованыв развитии и успехе компании, является процесс создания этих элементоворганизационной культуры.Правильно найденная миссия – это не только визитная карточкаорганизации, но и мощный ресурс управления персоналом. Это разработкаоценочного критерия действий, которые будут проводиться в компании,поэтому проработка миссии является точкой отсчета совершенствованиясистемы управления организацией, тесно связанной со стратегией иполитикой организации (табл. 3.2).132Таблица 3.2 – Соотношение понятий «миссия», «стратегия», «политика» и«направления деятельности»1ТерминОпределениеМиссияПричины существованиякомпании, ее основные ценностии идеалыСтратегияДолговременные цели компаниии стратегия их достиженияПолитикаДетализация подходов косновным компонентамстратегии, наиболее важныепринципы и правила управленияделомНаправлениядеятельностиКонкретные шаги и действия,направленные на реализациюстратегии и политики компанииПримерыПредоставление, производствопродуктов и услуг,отличающихся высокимкачеством, соблюдениемеждународных стандартовСтратегия управлениячеловеческими ресурсами.Стратегия диверсификациибизнеса.
Стратегия цен.Стратегия управлениякачествомКадровая политика. Политикапо осуществлениюфинансирования новыхпроектов. МаркетинговаяполитикаПрограммы найма и развитияперсонала, программа попроведению рекламныхкомпанийПо мнению П. Друкера, некорректно сформулированная миссия можетприводить к ситуации, когда персонал компании тратит время и усилия навыполнение действий, которые вообще не следует делать. Миссия – этообоснованная общая цель компании, четко обозначенная причина еесуществования и ориентации, находясь на данном этапе своей деятельности,на рынке товаров или услуг2.Эти и другие ценности, разделяемые всеми работниками компании,используются для создания чувства принадлежности к организации иликорпоративной идентичности, которая в свою очередь выражается впридании ценностного и эмоционального значения членству в определеннойкомпании, принадлежности к значимому для человека сообществу.Понятие «идентичность» подразумевает осознание человеком своейпринадлежности к какой-либо группе, что позволяет ему понять свое место в12Карташова Л.В.
Управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 236 с., с. 16.См.: Мартыненко Н. М. Технология менеджмента. – Киев : Леся, 2007. – С. 445.133социокультурном обществе и свободно ориентироваться в окружающейсреде. Корпоративная идентичность порождает гордость за принадлежностьк своей организации, мотивирует делать больше, чем от работника ждут итребуют, вызывает желание всегда отстаивать ее интересы.Присутствиеуработникачувствакорпоративнойидентичностисвидетельствует о том, что он не только осознает ценности компании и четкоследует правилам и нормам поведения, но и рассматривает свою карьеру вовзаимосвязисжизньюкомпании.Корпоративнаяидентичностьдемонстрирует уровень организационной культуры в компании, служиткритерием того, насколько ее организационные ценности соответствуютличнымценностямеесотрудниковинасколькосамакомпанияпредставляется ценностью для ее персонала.Учеными Стэнфордского университета (исследования проводились с1994 по 2000 г.) было обнаружено, что в тех молодых компаниях, которыевыстраивали свою работу исходя из модели привязанности сотрудников ккомпании, развивалось чувство корпоративной идентичности, и онидействовали эффективно.
Ни одна из них не закрылась и не обанкротилась,тогда как показатель неудач в других организация, где работа былавыстроена на технической, звездной, бюрократической или автократическоймоделях,составлял13%.Компании,придерживавшиесямоделипривязанности при найме работников, уделяли внимание тому, насколькохорошо новый сотрудник адаптируется к существующей организационнойкультуре компании1.В целом при формировании корпоративной культуры и корпоративныхценностей целесообразно действовать по алгоритму, состоящему из шестилогических этапов, обязательно реализуемых в процессе управленияизменениями в организации.Этап 1. Осознание необходимости изменений. Вопрос рассматривался вначале данной главы.
Здесь лишь отметим следующее: исключительно важно1URL: http://www/e-xecutive.ru/publications/Review/sloan/article_947/134помнить, что любые нововведения стоит проводить только тогда, когдаимеются действительно веские на то причины. Если изменения ворганизации запланированы в угоду самоутверждения лиц с завышеннымикак личными, так и профессиональными амбициями, то претворять их вжизнь ни в коем случае не стоит.Этап2.Селективный.Поисквнутриорганизацииконкретныхработников, которые восприимчивы к мотивам подчинения. Если такиесотрудники в компании отсутствуют, то необходимо прибегать к помощивнешних источников подбора персонала.Этап 3.
Диагностический. В рамках данного этапа осуществляетсяпоиск наиболее слабых в работе организации мест, которые в первуюочередь должны быть изменены. Это означает, что необходимо вычислитьглавное звено, проработав которое возможно было бы запустить весь пландействий по проведению нововведений.Этап 4. Креативный. Данный этап связан с поиском нового решения,благодаря которому будет устранено неэффективное функционированиеслабого звена. В том числе анализируются все имеющиеся альтернативныеварианты решения возникшей проблемы на предмет эффективностиприменения каждого варианта, после чего делается окончательный выбор.Этап 5. Экспериментальный. В процессе реализации данного этапаосуществляется пробная реализация нововведения на небольшом участкеорганизацииспомощьюстандартныхметодовуправленческогомоделирования.Этап 6.
Мотивационный. Здесь речь идет о мотивации персоналаорганизации в пользу изменений. Остановимся на данном этапе подробнее.В системе управления организационным поведением персонала давновыработаны три основных подхода к решению проблемы мотивацииработников на проведение нововведений:1) распределение полномочий;2) односторонние действия;1353) делегирование полномочий.Подход на основе распределения полномочий реализуется в двухнаправлениях:совместная работа руководителя и подчиненного на равной основе;руководитель определяет проблему, а подчиненный ищет путь еерешения.Как показывает практика, первое направление действий результативно вситуации, когда требуется решать проблемы, связанные с новаторством,второе – при внедрении рутинных изменений.Суть подхода на основе односторонних действий состоит в том, чтоменеджер определяет содержание управленческого решения и тем или инымспособом побуждает персонал его реализовывать.В случае использования подхода на основе делегирования полномочийруководительтранслируетперсоналунеобходимуюинформациюипредоставляет ему свободу действий.
На практике такой стиль уменьшаетсопротивление работников переменам, однако снижает качество реализациинововведения и замедляет ход процесса изменений1.3.3. Особенности формирования корпоративных ценностейв высших учебных заведенияхУчитывая, что прошло немного времени с тех пор, как переход ккорпоративному управлению учебными заведениями начал приниматься врасчет, феномен корпоративной культуры и корпоративных ценностей ввузах пока не имеет достаточной определенности.Четкосформулированныеконкурентоспособностьвузанакорпоративныерынке,чтоценностиособенноповышаютактуальновсовременных условиях. Автор разделяет мнение Т. О. Соломанидиной о том,что1факторывнутреннейкорпоративнойкультурыСм.: Литвинюк А.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
