Диссертация (1152291), страница 23

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 23)

Втакихситуацияхбюрократическийстильруководстваоказываетсянезаменимым и единственным, приводящим к успеху. Соответственно,ключевая дисфункция в этом стиле руководства – это некорректносоставленный регламент.Либерально-механистическийстильруководстваименуетсятехнократическим. Руководитель ставит цели перед сотрудниками ипозволяет им достигать их так, как они считают возможным. Данный видуправления ориентирован на результат. Ключевым фактором успеха являетсяточно поставленная цель, а ключевой дисфункцией – дисфункцияцелеполагания.Авторитарно-гуманистическийстильруководстваназываетсяэмоционально-волевым. Руководитель заряжает сотрудников энтузиазмом,117он выступает в роли их наставника, гуру, духовного лидера, ведущего свойколлектив к новым высотам. Правильно выбранный вектор изменений притаком стиле руководства является решающим фактором успеха, а ключевойдисфункцией выступает дисфункция механизма управления.Либерально-гуманистический стиль руководства классифицируется какдемократический.

Здесь ключевым фактором успеха являются корректновыстроенные,сохранениясбалансированныеколлектива иотношенияотдельныхвлюдейколлективе.Воимяв его составе можнопожертвовать некоторыми эффективными схемами управления, поэтомуданный стиль руководства редко позволяет добиться успеха в краткосрочномпериоде. В то же время очевидно, что по мере внедрения в производственныепроцессы информационных технологий любой бизнес-процесс превращаетсяв персонал-зависимый, поэтому степень делегирования полномочий вдолгосрочном горизонте неизбежно возрастает, а управление людьмипревалирует над управлением функциями и процессами.Ключевая дисфункция в данном стиле управления – это дисфункциявзаимодействия, классическим аналогом которой являются лебедь, рак ищука из известной басни Крылова. Это типичный пример того, какдемократическийстильруководстваоборачиваетсялиберальнымпопустительством,когдаруководительпоручилсотрудникамтремсовместное решение задачи, а ответственного за конечный результат неназначил.Помимо указанных четырех дисфункций, к числу ключевых такжеследует отнести дисфункцию среды и дисфункцию инструмента, избранногодля реализации принятых управленческих решений.Соотношениемеждушестьюключевымиуправленческимидисфункциями представлено на рис.

3.5. Следует помнить о том, что каждаяиз этих дисфункций способна проявиться при любом стиле руководства, втом числе и при том, для которого она непосредственно не является118ключевой. Вообще каждое управленческое решение может столкнуться слюбой из этих шести дисфункций или с несколькими сразу.Дисфункция средыДисфункцияинститутаДисфункцияцелеполаганияДисфункциямеханизмауправленияДисфункциявзаимодействияДисфункция инструмента реализациипринятого решенияРисунок 3.5 – Ключевые управленческие дисфункции1Разумеется, ни один стиль руководства в чистом виде нигде невстречается.

Само их выделение представляет собой результат определеннойабстракции. Лишь с некоторой долей условности можно утверждать, что тотили иной руководитель является «технократом», «демократом» и т. д. Видеальном случае руководитель обязан уметь применять любой изописанных стилей руководства тогда, когда это необходимо, подобно тому,как слесарь вынимает из ящика с инструментами именно тот, который нуженему в данный момент, в зависимости от стоящей перед ним задачи.И все же почти для каждого руководителя можно выделитьопределенный доминирующий стиль, который он чаще всего применяет дляпринятия решений и контроля за их исполнением.

Таким образом,характеризуястильруководстваконкретногочеловека(илинекийусредненный стиль руководства, принятый в организации), логично задатьсявопросом о том, какова стандартная для него степень делегированияИсточник: Шкляев А. Е., Нижегородцев Р. М. Матрица стилей руководства как инструментстратегического управления человеческими ресурсами // Инновации и инвестиции. – 2015.

– № 12. – С. 215–219.1119полномочий и степень нацеленности его управляющих воздействий наработников или на процессы, ими осуществляемые.Чем определяется этот доминирующий стиль руководства – вопроснепростой. Одни исследователи отдают приоритетную роль личнымкачествам руководителя, хотя каждый руководитель, какими бы качествамион лично не обладал, в любом случае поставлен в определенныеинституциональные условия, диктуемые управленческой средой. Иныеэксперты указывают на изменение стилей управления согласно стадиямжизненного цикла организации, хотя и это объяснение трудно признатьисчерпывающим.Ни один из стилей руководства не является лучшим или худшим посравнениюсдругими.Существуютзадачи,длярешениякоторыхопределенный стиль руководства результативен и уместен, а для решенияиных типов задач он может быть совершенно непригоден.

Поэтомубессмысленно обсуждать вопрос о преимуществах и недостатках стилейруководства в терминах дихотомии между «хорошим» и «плохим». Какговорили древние римляне, наши недостатки суть продолжение нашихдостоинств (эту мысль часто приписывают Ф. де Ларошфуко).Так, в каждой крупной организации в том или ином виде действуетсистема управления человеческими ресурсами, в частности, программаадаптации новичков – сотрудников, недавно пришедших работать вкомпанию. Однако в одних случаях адаптация возлагается на тьютора, вдругих – на наставника. Различие между ними в том, что тьютор закреплен заопределенным кругом задач, по которым он проводит обучение и даетконсультации (это, по сути, учитель-предметник), а наставник прикреплен кчеловеку или группе людей, вхождение которых в организацию он курирует(что-то вроде руководителя стажировки или учителя младших классов,который учит определенную группу людей сразу всему, что им необходимознать).120Проще говоря, тьютор учит чему-то, а наставник – кого-то.

Работатьютора нацелена на функцию, а работа наставника – на работника. Ни одиниз этих подходов не лучше и не хуже другого. Каждая фирма прибегает копределенным алгоритмам решения этих вопросов с учетом спецификирешаемых ею задач.В заключение отметим, что любой стиль руководства, которогопридерживается первое лицо в организации или подразделении, накладываетопределенные ограничения на его действия. Но и в рамках одного и того жестиляуправленияруководительспособениобязанставитьпередколлективом разные цели, выбирать направления достижения и точкиприложения усилий, корректировать характер отношений внутри команды, вопределенной степени формировать систему институтов и рутин поведения,регламентирующих как работу организации, так и само организационноеповедениееесотрудников.Приверженностьопределенномустилюруководства исключает возможность постановки отдельных типов задач,применения некоторых инструментов достижения целей, форм контроля иоценки труда подчиненных.

Поэтому талантливые руководители – это те, ктоумеет вовремя изменять стиль своего руководства, а гениальные – это те, вком эти стили органично сочетаются и применяются в разных ситуациях взависимости от выбора стратегии развития и текущих задач.3.2. Методологические аспекты целенаправленного созданиякорпоративных ценностей и корпоративной культуры вузаМировой опыт показывает, что организационная культура и основаннаяна ней культура общения в коллективе на сегодняшний день являетсямощным инструментом, помогающим сотрудникам ориентироваться настратегические цели организации и вести себя соответствующим образом.Она (оргкультура) стимулирует ответственность каждого члена коллектива,создаетмоделиповедения,объединяет121сотрудниковиоблегчаетвзаимодействиемеждуними,формируявнешнеепредставлениеоборганизации и людях, которые в ней трудятся.Однако в современных российских организациях (включая и вузы)существенным недостатком менеджмента является отсутствие эффективнойкорпоративнойкультуры.Зачастуюсуществующаяорганизационнаякультура не способствует развитию и достижению стратегических целейфункционирования и развития компании.

Это происходит, во-первых,потому, что культура направлена на выстраивание определенных отношениймежду сотрудниками компании, а не на достижение ее целей и конкретныхрезультатов. А во-вторых, это связано с присутствием в культурепротивоположных по своему характеру субкультур (топ-менеджмента,менеджеров среднего звена, специалистов, рядовых работников и др.), чтопродуцирует противоречия между ними и направляет их усилия в разныестороны. Это обычно приводит к конфликтам, мешающим достижениюцелей организации.В России отношение предпринимателей к культуре, в частности, ккорпоративной, неоднозначное: есть и позитивное, и негативное. В то жевремя определенные сдвиги в понимании роли организационной культурыдля развития организации все же происходят. Руководители, особенноначинающие, проводят тренинги с целью обучения сотрудников компании,проводят ряд мер по распространению информации о творческих идеях своихработников, предпринимают определенные действия для их сплочения.

Еслираньше при подборе персонала управленцы в основном ориентировались насведения о квалификации и анкетные данные, предоставляемые кандидатомна ту или иную вакантную должность, то в настоящее время они сталипридавать значение и проводить оценку того, насколько новый работниксможет адаптироваться к сложившемуся в организации уровню и характеруорганизационной культуры, будет ли он способствовать усилению ееимиджа. Более того, отечественные управленцы начали осознавать, чтоблагодаря организационной культуре более сплоченные коллективы быстрее122добиваются поставленных задач, что в свою очередь соотносится с ихсобственными интересами.

Опыт работы подобных организаций позволяетсделать вывод о том, что организационная культура основывается накультуре межличностного взаимодействия, отношений и общения, а потомуявляется эффективным инструментом управления организацией.Рядом компаний (Mercer Management&Consulting, Booz-Allen&Hamilton,KPMG, McKinsey) в период с 1995 по 2008 г. были проведены исследования,которые показали, что в обследованных компаниях 50% неудач связано снекорректно проведенной due diligence, конфликтом корпоративных культур,медленной интеграцией после слияния, 66% провала произошло из-заотсутствия стратегии, слабой коммуникации, различных корпоративныхкультур; из группы в 118 обследованных компаний 31% провала обусловленотсутствием хорошо управляемого процесса, приоритетов в действиях приотсутствии ясных решений, а в другой группе из 92 компаний 70% неудачсвязано с завышенной оценкой синергии в прибыли и заниженной оценкойсинергии в сокращении издержек, недооценкой организационной культуры.Влияние воздействия внешней среды часто становится источникомизменений в организационной культуре компании; это происходит, когдаорганизация начинает отставать от конкурентов или внутри организациинарастают конфликты.

Характеристики

Список файлов диссертации