Диссертация (1152291), страница 24

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 24)

Это может быть психологический конфликт (междуоснователямиорганизацииилируководствомиколлективом,илиакционерами и руководством и т. п.), конфликт интересов (например, междупартнерами по предпринимательской деятельности), столкновение разныхсистем ценностей и др. Возможно возникновение постоянного конфликтамежду культурами: той, которую пытаются сформировать руководителиорганизации, и той, которой придерживаются работники (табл. 3.1).123Таблица 3.1 – Взаимосвязь структуры организации и организационнойкультуры1ХарактеристикаорганизационнойструктурыЗначение характеристикиФункциональныйБюрократический,интровертный,коллективистскийМатричныйИнновационный,индивидуалистический,интровертный /экстравертныйМинимальнаяИнновационный,индивидуалистический,интровертный /экстравертныйМаксимальнаяБюрократический,коллективистский,интровертный /экстравертныйЦентрализованноеуправлениеБюрократический,коллективистскийДецентрализованноеуправлениеИнновационный,индивидуалистическийВысокое значениеБюрократический,интровертный,коллективистскийНевысокое значениеИнновационный,индивидуалистический,интровертный /экстравертныйТип структурыИерархияЦентрализацияФормализация (степеньважности письменныхраспоряжений, правил)Возможный типорганизационнойкультурыУспешно реформировать организацию получается в тех случаях, когдаобозначается и решается двойная задача: добиться значительного иустойчивогоростарезультативностикомпаниииразработатьсоответствующую организационную культуру и профессиональную этику.Но если любые изменения бизнес-процессов противоречат корпоративнойкультуре организации, они осуществляются трудно и неэффективно, тогдакак те, которые учитывают ее, происходят почти безболезненно.Тихомирова О.Г.

Организационная культура: формирование, развитие и оценка. — СПб.: ИТМО. 2008. —С. 117.1124Если в организации наблюдается несоответствие корпоративнойкультуры и стратегии фирмы, то реализация этой стратегии будетзатруднена, если не сказать невозможна. В связи с этим важным этапомформированиясоответствияорганизационнойстратегиикультурыорганизации,такявляетсяопределениекакэтомнаееоснованиипринимаются решения о трансформации культуры.Для разрешения проблемы несовместимости стратегии и культурыорганизации В. С. Виханский и А. И.

Наумов предлагают четыре основныхподхода:1) игнорирование культуры, которая серьезным образом препятствуетэффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;2) адаптация системы управления под существующую в организациикультуру (без внесения серьезных изменений в саму стратегию);3) совершение попыток трансформировать культуру таким образом,чтобы она соответствовала выбранной стратегии;4) изменение существующей стратегии с целью ее приспосабливанияпод существующую культуру.Независимо от стадии развития организации управление культуройможет осуществляться высшим руководством двумя путями (рис. 3.6).Рисунок 3.6 – Основы управления организационной культурой11Виханский О.С., Наумов А.И.

Менеджмент: Учебник, 3-е изд. — М.: Гардарика, 2003. — С. 432.125Первыйможетбытьреализованпутемпубличныхзаявлений,выступлений и личного примера. Руководитель-лидер вдохновляет ипретворяет в жизнь базовые ценности организации. Второй путь исходит изпонимания значения культуры в каждодневной жизни компании иначинается с ее нижних уровней. В этом случае больше вниманияпривлечено к деталям реальной жизни организации. В то же времяэффективными средствами могут быть создание и развитие образцовповедения.Управление организационной культурой представляет собой достаточнодлительный процесс, предполагающий постоянный анализ того, во что веряти что ценят сотрудники организации (рис.

3.7).«Селекция» новыхсотрудников,вписываюшихся вкультуру организацииОтказ в приемеАдаптация (обучение) новыхсотрудниковПрименение организационнойкультуры работниками фирмыУвольнение работников,отклоняющихся от нормкультурыАттестациясотрудниковПоощрениесотрудниковРисунок 3.7 – Механизм управления корпоративной культуройорганизацииВнесение изменений в корпоративную культуру требует подробногоанализа возможных последствий: они не должны противоречить тем базовымкорпоративным ценностям, которые приняты работниками.Рассчитывать на существенные изменения культуры в организацииможно лишь в том случае, когда планомерно и последовательно проводится126работа в данном направлении, а именно по созданию (или трансформации)организационных ценностей, норм поведения и производительности трудасотрудников.

Если руководство компании будет активно заниматься этим, аего идеи соответствовать целям ее развития и являться основой планапреобразований, тогда эти идеи поддержит большое число сотрудниковкомпании1.Принимая решение об изменении организационной культуры вкомпании, прежде всего необходимо определиться с тем, какой будетдеятельность в этом направлении, ее философия. При этом принимаются вовнимание: миссияорганизации(например,повышениеуровняжизниработников); базовые цели организации (ее корпоративные ценности).

К нимотносятсяростуровнядоходов,производствовысококачественнойпродукции, использование инновационных методов работы и т. д.; кодекс поведения работников организации: полное доверие и высокаяответственность, высокий имидж организации и т.п.Одновременно с установлением путей намечаются этапы реализацииизменений(илиформирования)организационнойкультуры.Книмотносятся:1) анализ состояния, типа, направления развития организационнойкультуры в компании;2) анализ возникновения проблем, причины, характер, что движет, круглиц, причастных к их возникновению;3) формулирование и проверка гипотез, методов и способов разрешенияпроблем;4) разработка комплекса мероприятий, проведение которых будетспособствовать устранению проблем;См.: Пино Р. Корпоративное айкидо.

Философия боевого искусства и современный менеджмент. – СПб.,2001. – С. 203.11275) проведение необходимой организационной работы – подготовкаофициальных приказов, выбор ответственных лиц, формирование рабочихгрупп, разработка системы стимулирования поощрения качественноговыполнения работы и санкций за ее невыполнение, разработка инструкции,положения и т. д.;6)внедрениеуказанныхмероприятийвповседневнуюжизньорганизации;7)обеспечениепостоянногомониторингасостояниякультуры,диагностика ее элементов.При подготовке к трансформации культуры в организации требуетсяпроанализировать те ценности, которые в ней есть, и сгруппировать их.Первую группу составят позитивные ценности, которые существуют внастоящее время и будут необходимы в будущем.

Вторую группу составляютвсе отрицательные (негативные) ценности, имеющиеся на данный момент икоторые не пригодятся в будущем (например, сотрудники компаниипривыклинепроявлятьинициативыпоотношениюктрудовойдеятельности). Их требуется заменить соответствующими положительнымиценностями (например, повышение инициативы в действиях по отношению ктруду, повышение производительности трудовой деятельности, увеличениекачества труда).

Эти ценности следует отнести к третьей группе и добавить кним также те, которые сейчас в компании отсутствуют, но потребуются вбудущем. Затем необходимо выбрать способы, направленные на закреплениеи формирование новых ценностей.Впроцессесотрудниковвпроведенияорганизацииизмененийдолжныобщениеивыстраиватьсявзаимодействиенапринципахоткрытости, а также с учетом отношения к ним как партнерам по проектупреобразований.Игнорированиеэтогоможетобернутьсяоткрытымпротиводействием и выражением своего недовольства изменениями состороны работников, которые они будут вынуждены принять.

При этомотношениеперсоналастанетменяться128отдействий,саботирующихпроведение изменений, к занятию позиции сторонника действий, прикоторой работник начинает совершать не только то, что требуется, но и саминициирует определенные изменения.Напрактикеповеденческиеизвестны(психологические)достаточноустойчивые(типичные)моделипротиводействияперсоналанововведениям.

Противодействием им являются любые действия работниковсцельюдискредитацииилизадержкипроведенияизменений,осуществляемые в следующих формах: отвержение, индифферентность,демонстрация некомпетентности, скептицизм, нетерпение. Все они основанына проблеме отношений в организации (межличностных, межгрупповых илимежду руководителем и группой работников). Чаще всего причинамипротиводействия становятся ощущение отсутствия контроля за ситуацией,желание сохранить то, к чему привыкли, угроза авторитету, статусу, потерясамостоятельности, недопонимание или непринятие новых требований,конфликт интересов, борьба за власть, недоверие.Из современной практики управления изменениями можно сделатьследующие выводы: противодействие со стороны персонала неизбежно, посколькусерьезные изменения подрывают сложившееся представление человека обудущем; проявляться противодействие может по-разному, в зависимости ототношения к переменам; противодействие может быть скрытым, управлять которым оченьсложно, либо открытым; при противодействии изменениям работники не всегда говорят то, чтодумают на самом деле; работники противодействуют изменениям прежде всего тогда, когдаприходится меняться им самим.Чтобы изменения прошли с минимальными потерями, управленцунеобходимо вести себя не обособленно, а быть частью той системы, в129которой происходит сопротивление.

В таком случае он лучше будетпонимать ценности, интересы и роли, которых в ней придерживаются. Этопоможет построить взаимоотношения, способные предотвратить конфликты.Ключом к управлению противодействиями является убеждение работников внеобходимости изменений. Открытое общение с персоналом помогаетоценить последствия изменений в будущем и способствует тому, чтоработники начинают выражать свои мысли и опасения, что создает почву дляоткрытых обсуждений.Корпоративная культура меняется достаточно медленно. Это должныпонимать управленцы, начиная такую работу.

Во многих организацияхпроведенные изменения корпоративных ценностей и культуры не далиположительных результатов, поскольку они ясно понимали, что надо делатьв начале процесса, смутно – в середине, но совсем не понимали, к чему они витоге должны были прийти.Вероятность успеха при проведении изменений обычно колеблется впределах от 25 до 75%. В этом случае успех реализации изменений зависитот менеджеров организации и ее руководителей, от примера их личногоотношения к переменам. Занимаясь изменением культуры, компания должнапостоянно анализировать происходящие процессы и развитие их отдельныхэлементов,стимулироватьсотрудников,своевременнопроводитькорректировку недочетов и т. п.Важным вопросом является выбор людей, которым поручаютсяорганизация изменений и контроль за их ходом.

Характеристики

Список файлов диссертации