Диссертация (1152291), страница 22
Текст из файла (страница 22)
А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. –Воронеж : ВГСА, 2005.1111Источником власти здесь служат не личные качества лидера, а его положениев иерархической структуре. Подобная компания работает успешно только вусловиях стабильной внешней среды; культура задач – здесь культура ориентирована на решениеконкретных задач и реализацию разработанных проектов. Результативностьдеятельностикомпаниистакойкультуройобусловливаетсяпрофессиональным потенциалом ее сотрудников и их умением работать вкоманде, групповым эффектом трудовой деятельности.
Применять культуруданного типа имеет смысл в условиях, когда деятельность организациизависит от ситуативных требований рынка; культура личности – организации с таким типом культурыориентируют людей на достижение своих целей, а не на решениеорганизационных задач. Здесь источником власти является не близость кресурсам,апрофессионализмиумениеобщаться,успешновзаимодействовать, личность руководителя.Организации,принципахкорпоративныекультурывластиикультурыролевойкоторыхкультуры,выстроенынапридерживаютсяавторитарного стиля управления и требуют от своих подчиненных четкости втрудовой деятельности, строгого выполнения функциональных обязанностей.Руководитель здесь обладает только формальной властью, опирающейся наустав, и считает основной своей задачей выполнение конкретных объемовработы и контроль реализации поставленных задач.
Общение междуработниками в организации происходит, как правило, лишь в рамкахзакрепленных за ними функциональных обязанностей. В организациях,ориентированных на культуру задач и личности, стиль управления –демократический. Сотрудники обладают навыками работы в команде, аосновнойработниказадачей лидера-руководителя являетсякрасширениюсферыпоощрение каждогодеятельности.Общениемеждусотрудниками строится по принципу коллективного взаимодействия ипроисходит на гуманистическом уровне.112Тип корпоративной культуры можно определить с помощью такихиндикаторов,какотношениеработниковквыполнениюсвоихпрофессиональных обязанностей, лояльность к компании, условия длябезопаснойиудобнойработы,возможностипрофессиональногоиинтеллектуального роста, уровень культуры общения и взаимодействия.В результате исследований готовности организаций к осуществлениюизменений было выявлено, что корпоративная культура по своему характеруможет быть неадаптивной, рационально-целевой или анемичной.
В первомслучае речь идет об организации, культура которой направлена на жесткоесоблюдение установленных норм, во втором – на сбалансированный взглядна роль ценностей, в третьем – на достижение целей.Большинство исследователей сегодня считают человеческий факторприоритетным среди факторов, оказывающих влияние на достижениеорганизациями долгосрочного успеха. В своей деятельности, как правило,результативны те сотрудники, которые эффективно организованы изамотивированы, способны конструктивно выстраивать межличностныеотношения.
Они аналогично воспринимают организацию, добившуюсядолгосрочного успеха, в качестве сплава знаний, навыков, умений всехсотрудников, которыми они, общаясь между собой, могут обмениваться.Именно данное условие делает возможным воспроизводство тех ценностей итакойпродукции,исследователи,которыезанимавшиесявостребованыизучениемпотребителями.факторовуспехаНапример,компанииMicrosoft, отмечают, что основным секретом ее успеха является созданиеудачной корпоративной среды, пронизанной творческим духом и опорой накоманднуюработу.Успехтакихорганизацийопределяетсяскореевнутренними ценностями, а не ситуацией на рынке, наличием необходимыхличностных качеств, а не завоеванием позиций в конкурентной борьбе,пониманием реальной ситуации, а не проблемами ресурсного преимущества.В них постоянно практикуется поощрение отдельной личности, создаютсяусловия для ее саморазвития, что также способствует формированию у113каждого сотрудника чувства причастности ко всем делам организации.Менеджерывнеопределенности,этихкомпанияхформируютснижаютстепеньобщественныйколлективнойпорядок,чувствокорпоративной идентичности и преданности общему делу, предметнореализуют миссию организации.
Поэтому в таких компаниях, как Sony,Toyota, Nissan, текучесть кадров составляет всего 1,5–2%, т. е. находится наестественном уровне. Высокий уровень корпоративной культуры в этихкомпаниях позволяет им динамично развиваться даже в жестких условияхпредпринимательства в современной России1. Таким образом, можноконстатировать наличие устойчивой связи между успешной деятельностьюорганизации и степенью развитости ее организационной культуры.Существует ряд подходов к определению зависимости между культуройорганизации и результатами ее деятельности. Основным среди них являютсямодели Сате, Питерса – Уотермана, Парсонса и Квинна – Рорбаха.
В основекаждой из них лежит собственный критерий определения набора факторовкультуры.В зависимости от того, как построено взаимодействие междуработниками организации, они имеют различное отношение к коллективнойработе: для одних – это высшая ценность, для других – межличностнаяконкуренция. Культура оказывает воздействие через общие ценности,лежащие в основе правил, которыми в свою очередь руководствуютсясотрудники организации.
В таких организациях именно правовые нормы,базирующиеся на общих организационных ценностях (а не руководители),выполняют регулирующую функцию. Работник, ощущая свою причастностьк организации, которая в это время мотивирует его стремиться помочь ей,способствует формированию корпоративного духа единства, преданности ицелостности организации. Общение и взаимодействие в такой организацииосуществляются на высоком уровне культуры2.1URL: http://www/cfinru/press/ boss/2002-09/16shtml/См.: Палеха Ю.
И. Ключи к успеху, или Организационная и управленческая культуры. – М. : Европейскийуниверситет финансов, информационных систем, менеджмента и бизнеса, 2007. – С. 73, 74.2114В зависимости от того, какое влияние оказывает корпоративная культурана общую эффективность деятельности организации, можно говорить о ееположительной (позитивной) или отрицательной роли. Положительная роль–этоситуация,когдакорпоративнаякультурастимулируетрострезультативности деятельности организации и ее развитие, отрицательная –мешает ее эффективному функционированию и развитию.В случае позитивного восприятия культуры каждый работник: ощущаетсебясубъектом,чьяпрофессионально-трудоваядеятельность оказывает влияние на общую эффективность деятельностиорганизации и определяет стратегию ее развития; осознанно берет на себя личную ответственность за общий продуктколлективной деятельности организации; ориентируется и настроен осуществлять свою трудовую деятельность,находя оптимальные способы решения; увязывает свою профессиональную и трудовую деятельность сличностным развитием; осознаетвзаимозависимостьличностныхиколлективныххарактеристик своей деятельности.Наличие позитивной корпоративной культуры имеет существенноезначение для организации.Во-первых, культура обеспечивает работников чувством корпоративногоединства, задает внутригрупповые представления об организации, становитсяважным источником стабильности и преемственности.
Все это формирует уперсонала чувство социальной защищенности через ощущение надежностиорганизации и своего места в ней.Во-вторых, содействует адаптации новых сотрудников – принятые ворганизации ценности, нормы и правила поведения ориентируют вновьпринятыхсотрудниковпроисходящихвнаорганизации,корректнуюпомогаясоответствующим образом.115интерпретациювыстроитьсвоесобытий,поведениеВ-третьих, культура (более других факторов труда) оказываетстимулирующеевоздействиенасамостоятельностьивысокуюответственность персонала, выполняющего поставленные перед ним задачи.С формированием и реализацией корпоративной культуры тесно связанапроблема стилей руководства.Вопрос о стилях руководства, как и любой вопрос, связанный свыполнениемэкономическойнаукойсвоейнормативнойфункции,сопровождается множеством мифов, связанных с разделением всех стилейруководства на хорошие и плохие.
Автор убежден, что подобное «чернобелое» деление едва ли отвечает элементарным критериям научности.Осознание факта теоретической несостоятельности и низкой практическойзначимости широко распространенных «черно-белых» конструкций все чащенаходит отражение в современных руководствах и исследованиях в областистратегического менеджмента.Стиль руководства (как и менеджмент в целом) не бывает хорошим илиплохим. Если тот или иной стиль руководства применяется настолько часто,что есть возможность его выделить и описать, значит, в чем-то онэффективен и отвечает потребностям развития организаций в определеннойсовокупности ситуаций.Восновеклассификациистилейуправлениядолжнылежатьопределенные классификационные признаки. Основными признаками мысчитаем два – ключевой объект управления и ключевой метод управления.Руководство, направленное на человека, выполняющего некоторуюфункцию,являетсягуманистическим.Руководство,направленноенафункцию, выполняемую человеком, является механистическим.Еслиключевымметодомуправлениявыступаетконцентрацияполномочий, такие стили руководства называются авторитарными, приделегировании полномочий – либеральными.На пересечении соответствующих двух осей возникает матрица стилейруководства (рис.
3.4).116Рисунок 3.4 – Матрица стилей руководстваАвторитарно-механистический стиль руководства классифицируетсякак бюрократический. Ключевым фактором успеха при данном стилеруководства является алгоритм, регламент. В любом управленческомпроцессе возникают ситуации, когда не остается места для импровизаций, иединственное, что остается делать, – это строго следовать инструкции. Какгласит армейская поговорка, «воюй по уставу – завоюешь честь и славу».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
