Диссертация (1152291), страница 21
Текст из файла (страница 21)
3.1).Кашникова К. В., Палагина А. В. Джек Уэлч. – URL: http://www.e-reading.club/bookreader.php/89756/Kashnikova,_Palagina_-_Dzhek_Uelch.html2См.: Сотрудники американских компаний не верят начальству. – URL: http://www.hrmru/db/hrm/categoryhtml3URL: http://www/bkg/1104Рисунок 3.1 – Механизм формирования ценностей организационной культуры ВУЗа105Соглашаясь с взглядами психолога Д. Леонтьева, можно говорить о том,что корпоративные ценности существуют в следующих трех формах1: идеалы – это разработанные управляющим составом обобщенныепредставления касательно совершенства на всех уровнях и сферахдеятельности компании, которые оно реально разделяет; воплощение реализации данных идеалов в деятельность и поведениеперсонала в рамках компании; внутренние мотивации личности сотрудников организации, которыепобуждаютихкреализациивсвоемповеденииидеятельностиорганизационных ценностных идеалов.К организационным ценностям обычно относят:1) имидж компании, «лицо» компании через такие параметры, какинновации, высокий уровень технологий, высокий уровень качествапродукции, лидерская позиция в своей отрасли, преданность профессии идр.;2) распределение власти и авторитета (уважение к социальным ролям);3) отношение к людям (заботу о людях и их потребностях, устранениепривилегий для отдельных лиц, соблюдение прав человека, социальныегарантии, возможности профессионального роста, адекватную оплату труда,систему мотивации сотрудников);4) критерииотбораруководителей(опытэффективнойработы,приоритеты, лидерские качества);5) организациюпостроенияработыидисциплину(применениеинноваций в сфере организации труда, методы дисциплины (добровольнаяили принудительная) и др.);6) стиль руководства и управления (авторитарный, демократическийили основанный на сотрудничестве, участие целевых групп, личный пример,лояльность и гибкость в управлении);См.: Леонтьев Д.
Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление компанией. –2000. – № 11. – С. 181.11067) систему принятия решений (кто принимает решение и каким образомстроится данный процесс, проводятся ли консультации с кем-либо,индивидуальноелибоколлективное принятиерешений,имеетсяливозможность принятия компромиссов);8) способы распространения информации и обмена ею;9) систему коммуникации (гибкость в каналах официальной связи,возможен ли контакт с топ-менеджментом, принятые формы коммуникации,нормы поведения, которых придерживаются руководители, наличие илиотсутствиебарьероввовзаимопониманиинауровнеперсонала,подразделений и организации в целом, существование особых условий приобсуждении проблем);10) пути решения конфликтов (желание достичь компромисса сиспользованием официальных или неофициальных способов решения,привлечение высшего руководства организации к разрешению конфликтныхситуаций);11) оценку результативности труда (методы и формы оценки, процесспостроения, как используются результаты).Это, конечно, далеко не полный перечень корпоративных ценностей,поскольку каждая организация выстраивает свои отношения, обычаи,традиции, требования и формы поведения.Сотрудникам необходимо, чтобы их личностные ценности максимальносоответствовали корпоративным, однако этого недостаточно.
Важнымусловиемтакжеявляетсяпрактическоевключениесотрудниковвдеятельность по реализации этих ценностей. В данном случае они полностьювоспринимают корпоративные ценности и осознанно разделяют их.Так, Я. Тиммер, некогда работавший в должности исполнительногодиректора компании Philips, утверждал, что для того, чтобы сохранить напредприятиитворческийдух,столь107необходимыйдляразвитияистимулирования перспективных процессов, руководство должно постояннозащищать его корпоративные ценности1.С целью улучшения состояния дел в организации руководители должнызаботиться о том, какое влияние оказывают корпоративные ценности надеятельность всей компании (положительное или отрицательное).В научной литературе можно встретить такое выражение, как«отрицательная ценность».
Однако обратимся к содержанию самого понятия«ценность»: все, что не является привлекательным и полезным, не можетявляться ценностью. Следовательно, чтобы сформировать высокий уровенькорпоративной культуры, подобные взгляды надо изменить на позитивныеценности. При этом, однако, следует придерживаться поступательности ипоследовательности нововведений.Помимо этого, важно, чтобы новые ценности не противоречили темпринципам, которые уже сложились в организации.
Тогда этот процесс будетпротекатьсменьшимитрудностями.Сложностиподдержаниясуществующих корпоративных ценностей в организации состоят и в том, чтос приходом новых работников в компанию всегда поступают не тольконовые профессиональные знания и опыт, но и их личные взгляды, ценности,убеждения. Когда сформировавшиеся ценности организации разделяютсябольшинством ее сотрудников, тогда процесс адаптации нового персонала иих ценностей к уже имеющейся корпоративной культуре протекает менееболезненно.
При этом необходимо, чтобы новые организационные ценностивосприняло и одобрило руководство компании, показывая свое отношение книмнасобственномпримере.Втакойситуациипереоценкаорганизационных ценностей будет стимулировать дальнейшее развитиекомпании.Анализ современной практики показывает, что довольно частоспециалистов, находящихся в поисках новой работы, наряду с прочимиСм.: Пино Р. Корпоративное айкидо. Философия боевого искусства и современный менеджмент.
– СПб.,2001. – С. 135.1108вопросами интересуют и тип организационной культуры, корпоративныеценности, нормы и типы поведения и др., принятые в данной компании.Организационнаякультураможетзначительноотличатьсясвоимсодержанием в разных компаниях.Следует иметь в виду, что существует и другая точка зрения, согласнокоторой есть отличия корпоративной и организационной культур. В основеэтих отличий, по мнению А.
Е. Кащаева и Е. В. Попыловской, лежат«природа возникновения, механизмы трансляции, содержание, функции испособы институализации»1. Авторы считают: «...организационная культурахарактерна для организаций экономики индустриальной эпохи, оценкаэффективности которых обусловливалась прежде всего количественнымипоказателями:увеличениемприбыли,снижениемиздержек,ростомпроизводительности труда.Корпоративная культура появляется и функционирует в современныхорганизациях постиндустриального типа, где придерживаются философииобщей судьбы компании и ее сотрудников… Несмотря на различия,корпоративная и организационная культуры имеют общую основу –преобладающую в обществе культуру»2.Вопросамдиагностикикультурыорганизациииееизмерениюпосвящена работа К. Камерона и Р. Куинна3. Они предложили инструментоценки культуры (OCAI), согласно которому чтобы определить, какихценностей и убеждений следует придерживаться организации, необходимооценить существующий тип культуры с помощью OCAI и тип культуры,который с помощью OCAI будет поддерживать стратегию, а такжеразработать и реализовать план мероприятий по изменению корпоративныхценностей.Кащаев А.
Е., Попыловская Е. В. Корпоративная культура как качественная характеристикапостиндустриального общества // Вестник ИрГТУ. – 2013. – № 7. – С. 263.2Там же. – С. 263, 264.3Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры : пер. с англ. – СПб. :Питер, 2001. – С. 206–207.1109Выделение типов организационной культуры основывается на модели,получившей название рамочной конструкции конкурирующих ценностейКуинна и Дж.
Рохрбауна (рис. 3.2). Исходя из их подхода, организации могутсчитаться эффективными, если они отличаются способностью быстройадаптации к изменениям внешней среды. Руководство таких организацийпостоянно находится в поиске новых форм управления, стандартов качества,путей оптимизации технологии и изменения ассортимента производимыхтоваров или услуг.
Другие организации могут стать эффективными лишь втом случае, если их формы управления отличаются стабильностью ипредсказуемостью, а процесс производства характеризуется долговечностьюи постоянством как по структуре, так и по ассортименту производимыхтоваров или услуг.Гибкость, дискретность, динамизм1Внешняя ориентация,дифференциация,соперничество4Ценности3Внутренняя ориентация,интеграция и единство2Стабильность, порядок, контрольРисунок 3.2 – Изменения организационной культуры1Модель конкурирующих ценностей проверялась на протяжении болеечем десяти лет и была применена более чем в тысяче организациях в США иСоставлено по: Камерон К.
С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры : пер. сангл. – СПб. : Питер, 2001. – С. 206–207; Одегов Ю. Г., Козлов В. В., Сидорова В. Н. Организационноеповедение в структурно-логических схемах. – М. : Альфа-Пресс, 2007. – С. 236–241.1110странах Западной Европы. В результате исследований модель доказала своюнадежностьивалидность:предложеннаяконструкцияизмеряетдействительно оргкультуру (валидность), и данное измерение достаточноточно (надежность).Ниже приведена модель выбора профиля организационной культурыорганизации(сплошнаялиния–имеющаясякультура,пунктир–желательная) (рис.
3.3).Рисунок 3.3 – Построение профиля организационной культуры организацииПо данным специалистов, в странах СНГ существуют следующие типыорганизационной культуры1: культура власти – такие организации характеризуются эффективнымиспользованиемруководителем.иперераспределениемДанныйтипкультурыресурсов,базируетсяосуществляемымнапринципахиерархического построения структуры компании. Главную роль здесьотводят лидеру-руководителю, его личностным качествам и способностям,позволяющим оперативно и своевременно реагировать на изменения,происходящие во внешней среде, принимать и реализовывать сложныерешения; ролевая культура – таким организациям свойственны строгоефункциональное распределение ролей и специализация подразделений.См.: Радугин А.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
