Диссертация (1152288), страница 51
Текст из файла (страница 51)
Повышенные затраты на экспансию подобия заставляютторговые системы осуществлять политику чрезмерно жесткой экономииоперационных расходов, прежде всего, фонда оплаты труда, что ведет кснижению качества торгового обслуживания. Так, в период наиболееагрессивного территориального распространения (2007–2012 г.) удельный весФОТ к чистой выручке по компании X5 Retail Group снизился с 9,8 до 8,2%,или на 1,6%, а расходы на производственный аутсорсинг - на 0,5%.Анализ показывает, что в условиях непрерывного роста торговойсистеме сложно выдерживать параметры хозяйственной эффективности, чтовыражаетсявувеличенииудельноговесакоммерческих, общихиадминистративных излержек в обороте. Причины мы видим в излишнейцентрализации закупки и логистики; применении практики «перехватывания»торговых объектов у конкурентов, в результате чего торговые системысодержат излишний штат менеджеров - «поисковиков», размещают торговыеобъекты в экономически неоправданных локациях, соглашаются назавышенную арендную плату (пример, размещение магазинов «Дикси» или«Пятерочка» на разных торцах одного жилого дома / торгового центра).246Экспансияподобияпротиворечивосказываетсянарезультатахфинансово – хозяйственной деятельности ИТС.
Установлено, что ускоренныйрост объемов продаж и доходов, закупочной мощности объективносопровождается падением рентабельности. Приведем пример: компания X5Retail Group дважды в рассматриваемый период показала убытки, во многомвызванные широкомасштабными приобретениями крупных федеральныхсетей «Карусель» и «Копейка».Нельзя не отметить проблему сохранения ликвидности, финансовойустойчивости, роста коммерческих рисков, возникающую в процессеактивногосистемообразования,поскольку,какмыотмечаливыше,осуществление широкомасштабной экспансии невозможно только за счетгенерируемого компанией денежного потока и требует привлечения внешнихисточников финансирования. Так, рост чистой выручки X5 Retail Group за2007–2012 гг.
в 2,6 раза сопровождался увеличением чистого долга в 2,4 раза,не считая хозяйственных рисков. Отметим также активные сделки M&A впериод мирового экономического кризиса 2009–2010 гг., которые стоиликомпании увеличения чистого долга с 1,5 до 3,4 млрд. $, ухудшения кредитнойструктуры.Сегодня принято считать, что финансовая устойчивость торговойсистемы достижима при соблюдении соотношения чистый долг / EBITDA впределах некоего норматива, который для торговой сферы принято определятькоэффициентом 4.
В рассмотренном случае компания не превысилапредельного значения. Отметим, однако, что сам норматив выработан вусловиях стабильности на финансовом рынке и не предусматриваетодновременного предъявления кредиторами требованиий к погашению ссуд.По нашему мнению, данный норматив следует рассматривать скорее какиндикатор предела активной пространственной экспансии за счет внешнихзаимствований, по достижении которого ИТС должна приостановить рост,провести анализ качества имеющейся инфраструктуры, оптимизироватьвнутренние взаимосвязи и реструктурировать долг. К примеру, достигнув247значения 3,7 в сроотношении чистый долг / EBITDA, X5 Retail Group былавынуждена отказаться от осуществления крупных сделок поглощения иперейтикточечнымприобретениям,преимущественнонебольшихрегиональных цепей, при финансовой поддержке основного акционера.
Вкачестве дополнительного индикатора финансовой устойчивости торговойсистемы мы предлагаем рассматривать отрицательное значение финансовогопоказателя EBITDA, при котором проведение экспансии приводит к изъятиюиз бизнеса оборотных средств310 и кассовым разрывам.Сформулируем существенные, по нашему мнению, поправки кконцепции пространственного развития интегрированных торговых систем.311Прежде всего, это освоение новых регионов, где передел собственности ещене начался, либо только стартовал.
К таковым мы относим регионы Сибири иДальнего Востока, Мурманскую область и республику Коми. Основныминструментом проникновения здесь мы видим механизм аренды торговыхплощадей у региональных и местных сетей (цепей), в меньшей степени ихпоглощение. Возникающую проблему логистики федеральной компонентыассортимента позволит решить производственный аутсорсинг (привлечениесторонних сетевых логистических операторов), постепенно замещаемыйразвертыванием собственной инфраструктуры.Развитие федеральных ИТС в ранее освоенных регионах Россиицелесообразно продолжать за счет точечного проникновения в малые городаРоссии и сельские поселения до 3 тысяч жителей.
В обоих случаях следуетиспользовать уменьшенные торговые концепты. Здесь видится два пути.Первый (приоритетный) путь мы увязываем со строительством новыхсобственных объектов в концепте торгового центра, с открытием системногообъекта в качестве «якоря» и формированием кластера сопутствующихторговых и сервисных предприятий на условиях аренды.Влияние этого показателя рассмотрено С.М.
Перминовым в кн. Построение розничныхи дистрибьютерских сетей. СПб, Питер, 2014 с. 16-18310Чеглов В.П. Экономика и управление интегрированной торговой организацией. Курс лекций : учебноепособие. М., Проспект, 2016.311248Второй путь будет более востребован при отсутствии доступной длязастройки земли или достижении предела проникновения в том или иноммуниципальном районе и заключается во встраивании в систему независимыхмалых торговых цепей и автономных предприятий при сохранении ихограниченной хозяйственной самостоятельности. Для этого может бытьпредложена следующая модель:1) сочетание товарного и символьного франчайзинга, при сохранениихояйственной самостоятельности участников;2) предложение пакета услуг на платной основе (с уплатой паушальноговзноса) и генерирование доходов за счет централизованной поставки товаров;3) подключение партнеров франчайзи к закупочной и информационнойплатформам торговой системы, уступка партнерам части дохода с помощьюфиксированных по товарным группам надбавок к закупочным ценам;4) увеличение сроков партнерского договора (до 3 х и более лет), отборпартнеров по критерию объема вкладываемых в бизнес собственных средств,способности к предпринимательской деятельности и лояльности;5) унификация ассортимента, стандартизация критериев качества товараи обслуживания; формализация и упрощение бизнес процессов, обменданными по структуре продаж и формирования прибыли;6) дистанционный мониторинг операционной деятельности франчайзи,избегание вмешательства в нее;7)предложениефранчайзиготовыхторговыхобъектовдляэксплуатации «под ключ» (подбор локации, строительство, оборудование,запуск, аренда);8) обучение партнеров, их менеджеров и операционного персонала;9) консолидация закупочной мощности партнеров через созданиерегиональных закупочных кооперативов, что позволит уравновешиватьвозможности партнеров в привлечении децентрализованных товарныхресурсов, снижать закупочные цены и «выравнивать» розничные цены;24910) установление в договорах с партнерами права приоритетного выкупаторговых объектов у франчайзи при выставлении их на продажу, по рыночнойцене или в обмен на долевое участие в ИТС.Реализация данных предложений позволит отечественным ИТСразвиваться, не прибегая к значительным инвестициям в недвижимость,проникать в муниципальные образования с ограниченным контингентомнаселения, территориально удаленные населенные пункты; решить проблемупридания системным торговым объектам отличительных черт.Альтернативныйвариантассоциированиямалыхнезависимыхпредприятий мы связываем с использованием технологии обратногофранчайзинга.Модельинтегрированнуюторговуювстраиваниясистемупредприятий-партнеровсмаксимальнойвстепеньюинкорпорирования можно представлена на рисунке 5.1.1.Объектом применения этой модели мы определяем местные торговыецепи(сети),независимыемагазины,владельцевкоторыхтяготитпредпринимательская деятельность и они предпочитают осуществлять чистооперационнуюдеятельность,атакжепредприятияпотребительскойкооперации.
Однако в последнем случае будет скорее востребована франшизажесткого дискаунтера или мини-маркета, если принимать во внимание низкоекачество торговой инфраструктуры в сельской местности и ограниченныйспрос312.Эффективныминтегрированнымпротивовесомторговымрастущейсистемам«рыночноймезоуровнямогутсиле»статьмежрегиональные и региональные торгово- закупочные союзы. Мы считаем,что для этого должна быть изменены концептуальные подходы к построениютаких образований.Отметим, что ИТС Х5 Retail Group апробировала несколько лет назад применение на предприятияхпотребительской кооперации франшизы «Перекресток-экспресс», после чего обратилась к франшиземягкого дискаунтера «Пятерочка», анонсировав совместные проекты с МСПК, а затем Центросоюзом,результаты осуществления которых сегодня не ясны, в том чмсле и в части реализованной ассортиментнойматрицы312250Рисунок 5.1.1 - Модель встраивания партнерской организации винтегрированную торговую систему на принципах обратного франчайзинга(разработка автора)В отличие от распространенной в России практики (рассмотрена выше),мысчитаемнеобходимымсужениетерриториальныхграництакихобъединений, что будет способствовать согласованию интересов партнеров,251консолидации капитала в рамках совместной деятельности, создаст условиядля последующего инкорпорирования торговых объектов в интегрированнуюсистему на условиях коллективной (акционерной) собственности.Нами предлагается следующая модель построения интегрированнойторговой системы на основе торгово-закупочного союза:-объединение участников на принципах сопоставимых бизнес интересов(покритериямоборота,торговойплощадиилитерриториальнойпринадлежности);единой-реализацияассортиментнойполитикисэлементамииндивидуализации в обслуживании (например, сочетание системного ивнесистемного ассортимента в соотношении 80: 20);-созданиеврамкахобъединениялогистическогопровайдера,работающего на агентском проценте;-вхождение в систему крупного зарубежного или отечественногодистрибутора (логистической компании – консолидатора), работающего потехнологии хаба (образец - нидерландский Euronics, международная системаA.R.E.N.A.), что позволит ТЗС получать поставки на условиях товарногокредита и в подсортированном виде;-создание и размещение производства зонтичных СТМ, организацияпрямого импорта в интересах участников;-применение единого IT – обеспечения, позволяющего унифицироватьдокументооборот, применять технологию «кросс-докинга», учитывать заказучастника в рамках ассоциированного контракта;-создание на паевой основе финансовой компании для генерирования ивложения централизованных инвестиций в новые сегменты рынка (крупныеформатымагазинов,производство,интернетторговля),организациивнутрисистемного факторинга;-предоставление ТЗС малых предприятий преференций на уровнерегиона присутствия (освобождение централизованных структур от налогов,252идущих в региональный бюджет, приоритетное выделение земельныхучастков под строительство торговых и логистических объектов и др.).Перспективы системообразования в торговой сфере мы увязываем такжес инструментами вертикальной интеграции, межотраслевым проникновениемИТС на основе управления производством (пример, Marks & Spencer, Inditex),разработки и внедрения собственного ассортимента (Aldi), развитиясобственных производственных мощностей (IKEA, Rewe, McDonald’s),создания корпоративного банка (Auchan).Необходимо определиться с тем, кто может выступить интегратором икакие инструменты интеграции могут быть востребованы в кризисныхэкономических условиях, в которых перманентно находится наша страна.
Какмы отмечали выше, таковым в условиях новой парадигмы развития следуетрассматриватьрозничнуюИТС(оптовую)межрегиональногоилифедерального значения, масштабы деятельности которой позволяют ей самойсоздавать конкурентоспособный товар, формировать спрос на него,поддерживать лояльность клиентов, управлять производством и качеством,корректироватьтоварноепредложениеипродажи,осуществлятьперераспределение доходов, оптимизировать использование оборотныхсредств. Устойчивость межотраслевого образования предполагает наличиенекоего связующего элемента, каковым мы в условиях товарного насыщениясчитаем покупателя.Не случайно П.Друкер видит назначение бизнеса в создании покупателя,который является единственным центром прибыли313, а маркетинг определялкак инструмент «создания покупателя».314 Точку зрения на маркетинг –менеджмент, как инструмент интеграции, развил Ф.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
