Диссертация (1152288), страница 53
Текст из файла (страница 53)
Мы считаем, что их переложение преимущественно напоставщиков (через маркетинговые платежи) не отвечает добросовестнымпрактикам ведения бизнеса и препятствует ассоциации последних с торговойсистемой. Решение этой проблемы, как минимум, в дифференциации подхода:продвижение СТМ должно обеспечиваться торговой системой за счетсобственных средств и наценки, проводиться с учетом специфики торговогоформата; а вот затраты на продвижение коммерческих брендов и размерыупущенной при этом выгоды должны распределяться между участниками вдополнительном соглашении.Третьей проблемой согласования интересов ИТС и поставщиков в частиосуществлениясистемнойпромоакциистановитсяоценкаеерезультативности. Применяемый механизм строится на «упрощенном» или«маркетинговом» подходе, когда оценивается объем продаж до акции, вовремя её проведения и после окончания, а также в сопоставлении с торговымиобъектами, в которых акции не проводились.
По нашему мнению, такойподход обеспечивает лишь экспресс – диагностику, поскольку построен наанализе роста продаж «постфактум». Не случайно, на практике ИТСдополняет анализ расчетами суммы дохода от прямых продаж и платежейпоставщиков за сопоставимый период до и после проведения маркетинга. Нопри этом не учитываются потери и затраты поставщика.
Более точная оценкапредполагает использование торговой системой комплекса операционныхпоказателей (рост среднего чека, изменение трафика, степени проникновениятовара в чек, рост отгрузки товара у поставщика), рассчитываемых в единых259временных границах. Отметим, что сведение этих показателей воединозатруднено, поэтому их можно дополнить следующим интегральнымпоказателем операционной эффективности (15):ОЭ = (ПрКМтс + ПрКМп) / УКМ(15)где: ОЭ – операционная эффективность промо активности, рассчитанная по товару – участнику,ПрКМтс – прирост коммерческой маржи торговой сети за следующие шесть месяцев после акции всравнении с аналогичным периодом прошлого года, ПрКМп – такой же показатель по поставщику,УКМ – упущенная сторонами коммерческая маржа за период проведения акции (разница в ценахувеличенная на объемы продаж товара в период акцииПоставщиков, постоянно участвующих в проведении системных промо,торговаясистемамоглабыстимулироватьприсвоениемстатусаассоциированного участника, обеспечивающим поставщику существенныепреференции.
К таковым мы относим, например, доступ к полной информациио продаже соответствующей продуктовой линейки в режиме «онлайн»,делегирование функций контроля эффективности продаж, возможностикорректировки условий участия и тактики проведения промо акции. Вперспективе ассоциированный участник – поставщик должен управлятьпродажами своих товаров в ИТС под контролем ее операционногоменеджмента.АльтернативноесвязываемснаправлениеформированиемивертикальногоразмещениемразвитиянаИТСприобретаемыхмывсобственность производственных предприятиях (по примеру IKEA, Edeka)или на условиях производственного аутсорсинга (Aldi, Mark&Spenser) товаровсобственной торговой марки. Сложности здесь мы видим в том, чтороссийское законодательство до сих пор не содержит понятия «собственнаяторговая марка».
Гражданский кодекс предусматривает товарный знак и знакобслуживания. При этом товары, закупаемые ИТС у изготовителя на рынке итовары, производимые по заказу покупателя и под его ответственность,защищены товарным знаком.322 А понятие «знак обслуживания» служиткоммерческим обозначением самого торгового предприятия, причем может322Гражданский Кодекс РФ, ст 1474, ст. 1881260использоваться для индивидуализации нескольких предприятий.323 Напрактике термин «знак обслуживания» не прижился и подменяется понятием«торговая марка (бирка)», выделяющим продавца на фоне предлагаемогорынком единообразного товара, за качество которого традиционно отвечаетпроизводитель.Вместе с тем, применяемое практиками обозначение «собственнаяторговая марка» (СТМ) идентифицирует именно продавца как производителя,поскольку он определяет спецификацию производства и берет на себяуправление качеством товара (подход впервые реализован Marks&Spencer).Причем начиная с 70-х годов ХХ века, механизм СТМ начинает применятьсяторговыми организациями для повышения рентабельности продаж (Carrefour).Сегодня в транснациональных торговых системах собственный ассортиментобеспечивает от 40 - 50% до 95% (Aldi) и 100% (Marks&Spencer, Inditex)продаж.
На продовольственном и ряде сегментов непродовольственногорынка(форматыдискаунтера,гипермаркета,Cash&Carry,специализированного магазина) происходит вытеснение товарных знаковпроизводителей товарными знаками торговых систем.В России инструмент СТМ впервые апробирован (начиная с 2001 г.)торговыми сетями «Рамстор», «Перекресток», «Пятерочка». Однако егосистемное применение в отечественной торговле прослеживается толькопослеэкономическогокризиса2008-9гг.Ихотявсреднемпопродовольственной торговле России доля СТМ в ассортименте остаетсянезначительной (в среднем 3 - 4%), в федеральных торговых системах онадостигает 10 - 20%. Проведенный анализ показывает, что инструмент СТМдоступен в использовании только для торговых сетей по достижению имирегиональногомасштабадеятельности(«МарияРа»,«Монетка»)иинтегрированных торговых систем.
Для местных торговых цепей иавтономных компаний использование инструмента сводится к применению323Там же, ст. 1538261зонтичных СТМ. Отметим также, что если изначально под СТМ продавалисьтовары неглубокой переработки, биржевые товары, промышленные товарымассового производства, приобретаемые торговыми организациями покритерию низкой цены, которым придавалась дополнительная «брендоваянагрузка», то сегодня под СТМ реализуются товары – аналоги известныхбрендов, с заданной доходностью. Преимущества СТМ для ИТС ипроизводителей, механизм создания и продвижения подробно описаны нами вследующих работах.324Здесь нас интересуют возможности и проблемы применения этогоинструмента с позиций межотраслевой интеграции. Прежде всего, мы сновасталкиваемся с проблемой согласования интересов контрагентов.
Сегодня привнедрении СТМ происходит перераспределение добавленной стоимости впользу торговли, которая получает выгоду от 20 до 40% по сравнению сзаменяемым брендированным товаром, плюс большую часть коммерческоймаржи, закладываемой в стоимость товара. При этом, не редки случаидавления ИТС на поставщика. На наш взгляд, преимущество в развитииполучат те отечественные торговые системы, которые будут согласовыватьсвои интересы с интересами производителей, предоставляя последним нетолько возможность загрузки производственных мощностей на длительныйсрок, но и часть получаемого в связи с заменой брендированного ассортиментадохода. И эта часть должна варьироваться системой в зависимости от степениассоциирования производителя.Не менее существенна в этой связи проблема качества СТМ. В нашейстране принято размещать СТМ на условиях производственного аутсорсинга,что является общепринятой мировой практикой.
Отличие заключается в том,что чаще всего размещение проводится на условиях тендера по критериюснижения цены закупки при заданной потребительской ценности. НоЧеглов В.П. Концептуальные подходы к формированию и продвижению собственной торговой марки в сетевом ритейле // Поволжский торгово-экономический журнал. Саратов,2014, с. 12-20., Чеглов В.П. Экономика и организация управления розничными торговымисетями. Учебное пособие. М., Вузовский учебник /ИНФРА-М, 2012, с.
254-264324262снижение цены производства на отечественных предприятиях в условияхэксплуатации устаревшего оборудования может быть обеспечено толькоотступлением от технологии производства. Эту проблему на отечественномрынке торговые системы пытаются решить с помощью достаточно затратнойсистемы контроля СТМ на всех стадиях товародвижения, с привлечениемвнешнего аудита (X5 Retail Group, «Дикси»).На наш взгляд, более правильным подходом является балансированиесоотношения качества и цены товара с помощью принятия производителямина себя дополнительных обязательств по поддержанию качества, локализациипроизводства СТМ, оптимизации ассортимента СТМ под форматные иконцептуальные особенности, целевую аудиторию.
Ассоциациированиекрупных производителей видится также через разработку и внедрениекобрендинговых СТМ, объединяющих торговую марку и товарный бренд(производителя).Не менее важной становится проблема управления процессомзамещения брендированного ассортимента товарами СТМ, генерированиязаданной доходности при сохранении уровня потребительной ценности. Мысчитаем, что для этого ИТС прежде всего необходимо разделить сферыответственности между коммерческим и операционным направлениями ИТС,выделить специализированную структуру по развитию СТМ (примернаяструктура приведена на рисунке 5.1.3), подчинить ее операционномуподразделению,присохранениифункциональнойкоординациискоммерческим департаментом. При этом важно увязать стимулирование трудапродакт – менеджеров с экономическим эффектом от внедрения СТМ, апоощрениебренд-менеджеров-соценкойстоимостиСТМ,какнематериального актива, на основе экономии суммарных затрат (включающихтрансакционные издержки (на этапе разработки СТМ), или ценовой премии,как сравнительного или дополнительного дохода – на этапе производства.325325См.
Домнин В.Н. Брендинг: новые технологии в России. 2-е изд. – СПб. Питер, 2004.263Рисунок 5.1.3. Примерная структура департамента управлениязамещением ассортимента в интегрированной торговой системе(предложения автора)Мы предлагаем также увязывать решение о внедрении СТМ с оценкойожидаемого экономического эффекта (показатели прироста маржи, ростарентабельности продаж по товарной категории), социально – экономическогоэффекта (проникновение в чек, динамика трафика, экономия покупателя). Вкачестве интегральной оценки эффективности можно предложить отношениеприроста совокупного дохода по товарной категории к консолидированномумаркетинговому бюджету на создание и внедрение СТМ.Третье направление интеграции производителей (поставщиков) мывидим в их подключении к управлению продажами поставляемых товаров вчасти формирования отгрузки в торговые объекты системы, организациимерчендайзинга (по схожему механизму в России работают Cocа-Cola, PepsiCola, Danone).
В перспективе крупные контрагенты должны управлятьтоварными категориями под контролем категорийных менеджеров ИТС.Комплексноеприменениеописанныхинструментовпозволитинтегрированной торговой системе провести «мягкое» инкорпорирование (наассоциативных началах) производителей, а в перспективе и их поставщиков,обслуживающихпредприятий,управлятьвсейцепьюпоставкибеззначительных инвестиций в приобретение или строительство собственнойинфраструктуры в смежных отраслях. В качестве примера успешногоприменения такого сценария вертикальной интеграции за рубежом можнопривести компании Inditex, McDonald’s. Например, корпорация Inditex264объединяет более 6,7 тысяч торговых объекта в 88 странах мира, а также, наассоциированных началах, более 5 тысяч фабрик и свыше 1,6 тысячпоставщиков материалов и комплектующих.Намипредлагаютсяследующиеконцептуальныеположениямежотраслевого развития отечественной интегрированной торговой системы:1.
Проникновение в смежные отрасли преимущественно черезассоциирование контрагентов. Приобретение или строительство собственногопроизводственного или инфраструктурного объекта только при отсутствиивозможности ассоциации;2. Поиск потенциальных производителей СТМ с приоритетом налокализацию производства или услуги, оценка производственного потенциалаи качества работы как будущего ассоциированного предприятия, так и егоконтрагентов;3. Организация тендера по размещению СТМ только в отношенииотобранныхпроизводителей,сиспользованиемкритериевбаланса«закупочная цена – качество» и максимальной локализации;4. Укрепление отношений с поставщиками федеральной компонентыассортимента на основе совместной разработки кобрендинговых СТМ;5.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
