Диссертация (1152288), страница 57
Текст из файла (страница 57)
Прикладную задачу мы видим в выделенииконкретных точек для осуществления организацией, как целостнымсубъектом, управленческих интервенций на сценарном уровне, смещениивектора управления от воздействия по ситуации к влиянию по смыслу,превращении управления процессами в управление сценарным поведениеморганизации, коллективным сознанием, как это активно происходит сегодня вполитике и военном деле; отказе от применения стратегий понуждения ивсепроникающего контроля и формирования условий, когда интегрируемыеобъекты управления становятся заинтересованными в изменениях, выгодныхЧеглов В.П. О возможности математического моделирования развития торговой организации на основе анализа ее взаимодействия с основным конкурентом // Поволжский торгово-экономический журнал. Саратов, 2014, с.
12-20, Чеглов В.П., Березин А.А. О математическом моделировании стратегий развития сложных организационных систем "Менеджмент и бизнес-администрирование" М., ИД "Экономическая газета" № 3 2014, с. 90 – 101337281управляющему субъекту (реализации концепции «мягкой силы» Дж. Ная,основаннойнаинформационныхтехнологиях).Управленческаятрансформация должна не только обеспечивать эффективность хозяйственнойдеятельности, но генерировать и поддерживать конкурентные преимуществана рынке, увязывать стереотипы и ролевые модели поведения ее создателей,текущих владельцев, инвесторов, менеджеров, влияние надиндивидуального(коллективного) сознания.Как показывает анализ, торговые системы объективно подверженыопасности отклонения от институционального тренда, попадания в условиятурбулентности и кризиса, которые также могут быть типизированы.И.Адизес, например, выделил и описал четыре организационных отклонения:«Смерти во младенчестве» на этапе перехода бизнеса в стадию «Юности»,«Ловушки основателя или семейственности» - на этапе движения компании кстадии «Давай – Давай», ловушки «Несостоявшийся предприниматель» и«Преждевременное старение» при переходе организации на стадию«Расцвета».338Наше исследование показывает339, что все они находят отражение впроцессе системообразования в торговой сфере, правда жесткой привязки кконкретным стадиям развития мы не прослеживаем.
Кроме того, намивыявлено, что на стадии трансформации торговой цепи в торговую сеть идалее в систему организаций, происходят отклонения иного рода, которыетакже повторяются и институализируются. Первое отклонение можнообозначить как «ловушку искусственного ускорения темпов роста» и увязатьс типичными ошибками в администрировании доступного системе ресурса.Сюда мы относим чрезмернную увлеченность владельцев / менеджероввысокими темпами роста, развитием за счет внешнего заимствования,рискованными инвестициями, универсализацией или диверсификацией.Institute Adizes Worldwide. Электронный ресурс. Режим доступа dizes.ru/corporateblog/zhiznennyj-tsikl-organizatsii-po-adizesu-stadiya-yunost/339См.
Чеглов В.П. Сетевой ритейл: концепции и стратегии, ловушки и решения– М.,Вузовский учебник / ИНФРА-М, 2013, с. 82-89338282Второеотклонениепреемственностиотражает,управленияпосистемойнашемумнению,вследствиеразрыврезкойвсменыменеджерской команды или применяемой стратегии. Это отклонение мыопределяем «Ловушкой нарушения в памяти системы». Оно выражается впренебрежениипрофессионализмомвуправлении,недооценкеролиличности, частой смене наемного менеджмента, непоследовательности врешениях и стратегировани развития. Типовые причины и условиявозникновения организационных отклонений в развитии ИТС, индикаторыэтихсостоянийивозможныеинструментыихпреодолениясистематизированы нами в таблице 5.3.1.Таблица 5.3.1 - Организационные отклонения в процессе жизненного циклаинтегрированной торговой организации*ЛовушкаПримеры«Смерть вомладенчестве»McDonald’sстолкнувшаяся наэтапе своегостановления спроблемойхозяйственнойнезависимостьифранчайзиЛовушка основателяТорговая сеть ПФК«БИН» (приобретениесети магазинов«Магнолия», 2001 г.)Несостоявшийсяпредприниматель«Арбат – Престиж»,«Евросеть»«Преждевременноестарение»X5 RetailGroupПричиныПризнакиОтсутствие концепцииразвития, Ошибка впозиционировании нарынке, товаре, нструментеразвития.
Отсутствиезнаний у владельца.Нежелание рисковать.Недостаток капитальныхресурсовНизкие темпыроста, кассовыеразрывы,проблемы сполучениемкредитовВысокиелогистическиезатратыВладелец торговойкомпании не смог отойти от«ручного» управлениябизнесом и стать толькособственником и стратегом.Ошибка в подборе наемногоменеджмента.Смена стратегииразвития. ПотеряуправляемостиЗамедлениероста. Снижениетоварооборачиваемости,эффективностиНедружественноепоглощениеСудебноепреследованиеНедобросовестнаяконкуренция. Потеряконтроля за текущейдеятнельностьюПрименение административного ресурсаНесоразмерное раздуваниеадминистративногоперсонала и его роли,чрезмерный контроллинг.КаждоенаправлениеразвиваетсясамостоятельноИнструментыкоррекцииРазвитие собственнойторговой сети.Строительствоторговых объектов исдача их в аренду.Встраиваниефранчайзи в бизнес исокращение сроковфраншизы.Своевременный уходвладельца от текущихдел на позицииинвестора / стратега ифинан-совогоконтроллера, подборСЕО в соответствии сосценарием развитияПрименениемеханизмовперекрестноговладения, оффшорного управления,договароспособностьПродажанеэффективныхпрофилейОптимизация офиса283Отсутствие концепцииразвития и органичнойкорпоративной культуры,инвестиционный характеркомпании«Искусственноеускорение темповроста»Компании«Эльдорадо»,«Техносила» быливынуждены уйти подуправлениестратегическиминвестором.«Нарушение в памятисистемы»Kmart,X5 Retail Groupпоследние годыПогоня за темпами роста иускоренной капитализацией.Агрессивная экспансия,растягивание инфраструктуры.
Чрезмернаяуниверсализация илидиверсификация бизнесаОшибка в выборе стратегического инвестора.Раздутаяуправленческаявертикаль,бюрократия припринятии решенийДелегированиеуправленческихфункцийРазделениеинфраструктуры попрофилямКассовые разрывы РеструктаризацияВысокая долговая заемных средств.нагрузка,Замедление экспансии.ориентация наОптимизация икраткосрочныеинтенсификациязаймыразвития, сферыдеятельности.Перекладывание системной Непоследовательн Владелец должен взятьошибки на конкретногоость применяемых управление на себя именеджера.
Недооценкастратегий и«выверить» развитиероли личности в развитии.решений.бизнеса, обеспечитьЧрезмерный упор наЧастая сменапреемственностьтехнологчность упра-вления первых лицуправления за счети контроллингкомпанииподбора СЕО*Составлено автором на основе разработки И.Адизеса и анализа практики интеграцииторговой сферыЭффективное развитие ИТС предполагает, по нашему мнению, неизбегания типовых ловушек, а управление сценарным поведением, устранениепричин возникновения отклонений, применения принципов системногоуправления.340 Отметим, что традиционно для торговых предприятий иорганизаций характерен ситуационный подход, принятие управленческогорешения в зависимости от развития конкретной ситуации, как ответ на прямое,состоявшееся, воздействие внешнего окружения на цели, структуру,технологии и персонал компании (П. Лоуренс и Дж.
Лорш). Усложнениевнутреннего устройства торговой организации делает востребованным подходФ.Фидлера, эффективый в условиях высокой степени привычности решаемыхзадач и унифицированности принимаемых решений, наличия у руководителяСовершенствование управления сложными экономическими системами подробноисследовано в монографиях Ю.Б.Винслава (Управление интегрированным бизнесом:теоретические и методические аспекты. М. ЦентрЛитНефтеГаз, 2017), В.В.Масленникова,В.Г.Крылова (Процессно-стоимостное управление бизнесом. М., ИНФРА-М, 2006, с.
748), Ю.В.Ляндау (Процессно-проектное управление. М.Палеотип, 2014, с. 6-20)340284позиционной, легитимной власти (в соотношении, определяемом автором, как4:2:1). Этот подход определяется нами как функционально – ролевой, прикотором управление некоторым множеством предприятий складываетсявокруг фигуры интегратора (как правило, харизматичного основателя илируководителя).Дальнейшее усложнение организационной структуры и преобразованиеторговой цепи в торговую сеть уменьшают возможности применениярациональных методов подготовки и принятия управленческих решений,растет цена принимаемого решения и риск ошибки (Дж. Томпсон341),востребованнымстановитсяклассическийфункциональныйподход.Происходит сознательное сужение функционала менеджера до набораформально прописанных операций (А.Файоль), разделение функций междунесколькими формально независимыми и равноправными подразделениями(отделами закупки, продаж, маркетинга и другими), что создает постоянныйконфликт интересов, снижает эффективность взаимодействия, ведет кизлишней централизации и бюрократизации управления.Проблема эффективности управления территориально распределеннойторговой системой решается сегодня с помощью процессного подхода,согласно которому управление разбивается на множество технологическивыстроенных процессов (в экономической литературе встречается такжеобозначение «бизнес процессы»).
Под бизнес процессом понимаетсясовокупность различных видов деятельности, в рамках которых («на входе»)используется один или более видов ресурсов…в результате (или «на выходе»)создается продукт, представляющий ценность для потребителя342 или суммафункциональных результатов.343Щербина В.В. Социальные теории организации. М., ИНФРА-М, 2000, с 166-167Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Управление крупной компанией.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
