Диссертация (1152288), страница 61
Текст из файла (страница 61)
Динамику лояльности покупателей к системе, уровень сервиса иотлаженности торгово – логистических процессов покажет расчет L&Lтрафика. Сочетание показателей L&L роста количества сканирований в чеке имаржинальности позволяет оценить качество ценового предложения и работыкоммерческого направления.Прежде всего, следует выделить аспект, связанный с эффективностьюиспользования торговой площади и соразмерности применяемого концептатерриториальной локации. В стремлении «захватить» долю на рынке, показатьинвесторамиливладельцамростколичестваторговыхобъектов,303отечественные торговые системы практикуют сегодня размещение магазиновна любых доступных торговых площадях, с различными архитектурно –планировочнымирешениями,осуществляяпривязкуассортиментнойматрицы «по месту». При выборе локации, как правило, во вниманиепринимаются ожидаемый трафик и товарооборот, расчитываемые сегодня спомощью геоинформационной системы (ГИС), стоимость аренды илиприобретения, инвестиции в запуск торгового объекта.
Однако при этомнедостаточно учитывается факторы конкуренции торговых систем междусобой, внутрисистемной конкуренции. Мы предлагаем методический подход,который исходит из того, что каждый новый системный объект появляется науже поделенном сегменте рынка и вызывает его передел (см. рисунок 5.4.1).где: Аi - магазины той же системы, что и новый магазин, аi – перераспределяемый между новым и«старыми» магазинами системы оборот, Вi -магазин системы- конкурента с большей закупочноймощностью, bi - оборот, который предстоит «отнять» новому магазину, Сi - магазин системы-конкурента, с меньшим закупочным потенциалом, сi - оборот, который можно «отобрать» от этогоконкурента, Di - магазины небольших торговых цепей и автономные магазины, di – «забираемый»у них новым магазином системы оборотРисунок 5.4.1 Схема формирования оборота нового магазина торговойсистемы (составлена автором)Суть подхода заключается в том.
что любой новый системный торговыйобъект должен забрать часть оборота конкурентов. В силу наличиясинергетического эффекта, основную часть своего оборота новый системныйобъект формирует за счет внесистемных торговых организаций. Но с каждымгодом большую часть ему придется отбирать у прямых системныхконкурентов.
Ее величина будет зависеть от потенциала конкурирующих304систем (прежде всего закупочного и логистического): если запускающаямагазинсистемаперераспределениеуступаетконкурентупокупательскихпопотоковэтомубудетпараметру,меньше,точемвпротивоположном случае. При этом высока вероятность «перетоков» продажмежду магазинами одной системы (так называемого внутрисистемного«каннибализма»). По нашему мнению, запуск нового системного объектабудет экономически целесообразен в случае, если он обеспечит операционнуюэффективность на уровне не ниже среднего значения по региональномуобразованию системы, в котором находится. Математически зависимостьможно представить следующим образом:ТОн = Sai +Sbi+Sci+Sdi(16),ПрТОс = ТОн- SaiПрТОн / ТПн > или = ТОр / ТПр(17)(18)где: ТО – товарооборот нового магазина (н) и регионального объединения (р), в которое он входит,S – знак суммы, Пр – прирост значения, ТП – торговая площадь.
Показатели региональногообъединения следует считать без нового объекта.Анализ должен осуществлять территориальный или региональныйоперационный менеджер, которому делегировано принятие решения оразмещении нового системного объекта. Положительное решение должносопровождаться разработкой дифференцированной стратегии конкуренции.Дляустранениянегативноговлияния«каннибализма»могутбытьиспользованы инструменты объединения близко расположенных торговыхплощадей (расположенных в пределах одного квартала или на удалении до 400метров); релокации, закрытия или сдачи в аренду убыточных (наименееэффективных объектов).Повышение операционной эффективности на уровне системноготорговогообъектапредполагаеттакжедецентрализациюуправленияассортиментом.
По нашему мнению, региональным (территориальным)директорам, директорам гипермаркетов (супермаркетов) должно бытьпредоставлено право регулирования установленной офисом ассортиментнойматрицы: за счет возможности ее расширения на востребованные позиции305следующей ассортиментной матрицы, вывода непользующихся спросомпозиций на основе самостоятельного осуществления АВС-анализа покритериям генерируемого товарооборота и доходов, включения в ассортименттоваров местного производства (не более 5-10% к общему числу SKU).Не менее важным направлением роста операционной эффективности науровне территориального или регионального объединения торговых объектоввидится их выравнивание по критерию удельной отдачи с квадратного метраторговой площади, для чего целесообразно наделить операционныхменеджеров правом сокращения торговых площадей вверенных объектов споследующей сдачей высвободившихся площадей в аренду (субаренду).
Приусловии, что арендатор дополняет ассортимент системного магазина,вписывается в реализуемый стандарт обслуживания и не вызывает смешенияв идентификации покупателем оператора и торговой марки системы. .Альтернативным вариантом повышенияоперационнойэффективностисистемных торговых объектов может стать использование технологии shop inshop (размещение на торговых площадях магазина другого формата,развиваемого компанией, либо востребованной услуги, например, отделавыдачи интернет – заказов, кафетерия на условиях аутсорсинга.К проблеме операционной эффективности на системном уровне мыотносим реализуемую отечественными ИТС стратегию оптимизации фондаоплаты труда, которая на практике сводится к сокращению операционногоперсонала на уровне торговых объектов и относительному расширениюофисного персонала. Можно считать, что первый этап этого процессазавершился в 2009-10 гг. Так, только по компании X5 Retail Group при ростеторговых площадей на 18,6%, штатная численность увеличилась всего на10,2%, сокращения коснулись, прежде всего, формата «дискаунтер» (21,1 26,7%, против 10% в формате супермаркета).
Реализация стратегииобеспечила федеральным торговым системам существенное преимуществоотносительно региональных торговых компаний и автономных предприятий впроизводительности и экономичности труда. Для примера, в действующих в306малых городах России торговых компаниях количество занятых из расчета наодин магазин более чем в два раза превышает аналогичный показательфедеральных ИТС. Однако сокращение персонала было обеспечено, какпоказывает опыт работы автора, преимущественно за счет стандартизациитехнологических процессов и сужения рамок специализации труда, а не за счетавтоматизации торговых и логистических процессов, как это принято зарубежом.
Поэтому сегодняшний этап сокращения операционного персонала вторговых системах мы увязываем с автоматизацией расчетно-кассовогообслуживания и логистических операций, централизацией собственногопроизводства и функций приемки товаров, входного контроля качества нараспределительных центрах.Отметим, что сокращение персонала обуславливает снижение качестваобслуживания, ведет к стиранию форматных границ, нарушению стандартов итехнологий,потересотрудникамивовлеченностивбизнес.Анализпоказывает, что в большинстве ИТС, контролируемых отечественнымипредпринимателями, количество операционного персонала доведено дотехнологического предела, за которым видятся сбои в товародвижении, потерялояльностиклиентовиснижениетрафика.Представляется,чтоотечественным ИТС необходимо привести стандарты обслуживания всоответствие с форматными и концептуальными требованиями; перейти кстратегии управления персоналом на объектах на основе увязки егочисленности и производительности труда с принятым стандартом идинамикой показателей операционной деятельности.
Здесь можно предложитьнесколько подходов.1.Модель«плавающегоштатногорасписания»можетбытьрекомендована для торговых сетей «малых» форматов с большим количествомторговых объектов и предполагает управление численностью операционногоперсонала на основе матрицы шаблонов штатного расписания, составляемой вформатном разрезе в зависимости от генерируемого им в течениекалендарногомесяцатоварооборотаилидохода,напринципе307пропорционального или дискретного роста численности персонала по мереувеличения критериального значения.
При этом базовый шаблон долженобеспечивать форматный стандарт обслуживания.353 Применение данноймодели требует устойчивости во времени, четких и понятных условий сменышаблонов, перемещения высвобождающегося персонала в рамках системы.2.Модель «нормирования фонда оплаты труда» применима больше вформате супермаркета (гипермаркета) и заключается в разработке иутверждении на финансовый год оптимального штатного расписания покаждому системному объекту с учетом форматного стандарта обслуживания ипланового задания по товарообороту.
В ее основу закладывается принцип«напряженного» задания производительности труда и прямой его зависимостиот выполнения объектом плана товарооборота (дохода), рассчитываемогонарастающим итогом, с ежемесячной корректировки заполнения штатногорасписания пропорционально выполнению планового задания (при наличииотставания объекта в достижении планового задания, разрешенный киспользованию ФОТ сокращается). Размеры сокращения можно предложитьрассчитывать по формуле (19):ФОТрi = ФОТпл * ПPк(19)где: ФОТрi – фонд оплаты труда, разрешенный к использованию в I – месяце,ФОТпл – плановый месячный фонд оплаты труда по штатному расписанию, ПРi – процентвыполнения плана нарастающим итогом.Обе предлагаемые модели целесообразно дополнять применением наторговых объектах гибких графиков занятости на основе прогнозных оценокпочасовой операционной трудоемкости и принципа SMART.
Инструментполучил признание в торговых сетях «Перекресток» (2007-8 гг.), М.Видео(2015), однако он используется в целях исключения «человеческого» факторав управлении магазинами, что, по нашему мнению, методологическинеправильно.МеханизмдолженстатьинструментомформированияПрактические аспекты применения данного подхода исследованы в кн. Чеглов В.П.«Экономика и организация управления розничными торговыми сетями». Практикум. М.,Вузовский учебник /ИНФРА-М., 2013, с.151-156353308аналитической информации для принятия менеджером на торговом объектеоптимального управленческого решения, но ни в коем разе не средством егонавязывания и / или контроля.Ресурсом роста операционной эффективности ИТС в последние годыстало применение технологии замещения собственного операционногоперсонала привлеченным (аутсорсинг), что отражает общеэкономическиетренды.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
