Диссертация (1152288), страница 62
Текст из файла (страница 62)
Доля привлеченного персонала достигает в системной торговле 35%(в гипермаркетах) и 50% (в дискаунтерах) от общей численностиоперационного персонала. Однако нельзя не принимать во внимание низкуюпрофессиональную подготовку замещающего персонала, углубляющуюпроблему снижения уровня и качества обслуживания, низкую мотивациюпривлеченногоперсонала.Неслучайно,мывидимстремлениетранснациональных торговых компаний, работающих на рынке России,ограничить долю привлеченного персонала: компания Auchan, например,установила для гипермаркетов целевой норматив в размере около 18,9% отобщих затрат на персонал. Однако этот аспект проблемы носит скореесистемный характер: отечественная интегрированная торговля используетскореетехнологиилизингаперсоналаиаутстаффинга,нежелипроизводственного аутсорсинга. К подмене понятий приводит отсутствиечеткойформулировкикатегориипроизводственногоаутсорсингавдействующем законодательстве, в результате провайдерами трудовыхресурсов выступают кадровые агенства, предоставляющие ИТС всего лишьуслугуповременномузаполнениюпотребностивперсоналенеквалифицированными кадрами, а не производственные операторы соспециализированным функционалом.
Аутстаффинг также вряд ли можносчитатьэффективныминструментомповышенияоперационнойэффективности ИТС, поскольку формальный перевод собственного персоналав сторонние или специально создаваемые ИТСкадровые агенстваосуществляется скорее в целях налоговой оптимизации, при этом систематеряет лояльность сотрудников. Здесь нельзя не учитывать вступившие в силу309изменения в законодательстве. Так, федеральным законом № 116-ФЗ от05.05.14 введено определение взаимозависимости компаний при заключениидоговоров по представлению персонала, что создает юридические основаниядля признания необоснованными затрат на аренду персонала зависимымикомпаниями.
Сфера применения внутреннего аутсорсинга сужается такимобразом до функций временного замещения постоянного персонала (на срокдо 9 ти месяцев) и обеспечения сезонных колебаний потребности.По нашему мнению, отечественные ИТС должны отказаться от лизингаперсонала в пользу полноценного производственного аутсорсинга, когдаконтрагентами выступают специализированные, сертифицированные (илилицензированные) предприятия, отвечающие за качество выполняемых услуг.При этом сферу производственного аутсорсинга в системной торговле(сегодня это складские услуги, клининг и мерчендайзинг) целесообразнорасширить в направлении информационного обеспечения, кадрового ибухгалтерского администрирования, юридического сопровождения, оказаниямаркетинговых и производственных услуг, привлечения провайдеров сменьшей стоимостью человеческих ресурсов, на технологии удаленногодоступа.
В перспективе штатный операционный персонал системныхторговых объектов малых форматов может быть сведен к менеджерскимдолжностям, однако при условии ассоциирования в торговую системуоператоров аутсорсинговых услуг.К важнейшим направлениям повышения операционной эффективностиИТС на отечественном яврынке принято сегодня относить снижение товарныхпотерь: по российскому филиалу компании Atak, например, технологическиепотери превышают 2,5% к товарообороту (при нормативе 1,85%).
Похожиерезультаты последние годы демонстрирует торговая сеть «Перекресток». Приэтом средний показатель товарных потерь независимых магазинов остается впределах 0,3%. Рост товарных потерь в торговых системах мы увязываем сотступлениями от технологических норм, неизбежными при большихобъемах, высокой скорости и централизации товародвижения, поэтому здесь310правильнее говорить об их оптимизации, а не снижении. Решение мы видим вразвитии межотраслевой интеграции: применении технологии кросс-докинга,передачифункцииуправленияпоставкамипоставщикамтоваров,установлении солидарной ответственности сторон, повышении уровняпрофессиональнойкорпоративныхподготовкиучебныхменеджментаподразделенийвзасчетвстраиваниягосударственнуюсистемупрофессионального образования.Не менее важной проблемой системной организации торговли являютсятоварные потери от воровства персонала и покупателей, уровень которыхстабильно превышает 1% (по отдельным сетевым объектам – 2%) оттоварооборота.
Опыт показывает, что практика полноценного контроллингадоступна только в системных магазинах крупных форматов (в которыхрасходы на содержание собственной службы контролеров не стольсущественны), однако и здесь она позволяет лишь снизить процент потерь, ноне искоренить проблему. Так, компания Auchan, например, в 2012 г. достиглауровня потерь от воровства в 0,75% к товарообороту с НДС, однакоабсолютные потери остались значимыми (около 3 млрд. руб. в год). По нашемумнению, проблема обусловлена больше социальной политикой государства,примененяющего «мягкией» нормы права к кражам в магазинах.
Торговыесистемы вынуждены товарные потери от воровства закладывать в розничныецены, что снижает соцальный эффект отраслевой интеграции. А попыткапереложения части таких потерь на операционный персонал через механизмбригаднойматериальнойответственностивызываетпсихологическоенапряжение в коллективах и рост текучести персонала.Отечественным ИТС следует отказаться от применения бригаднойматериальной отвественности и переложить ответственность за эти потери наслужбу безопасности и привлекаемые на условиях аутсорсинга частныеохранные агенства, на условиях софинансирования с поставщиками внедрятьRFID–технологии.дискриминационнуюНеобходимопрактикузаконодательноналогообложенияустраненитьтоварныхпотерь311(компенсациибольшейчаститоварныхпотерьзасчетприбыли),сложившуюся в нашей стране, в результате которой государство изымает уИТС из оборота значительные денежные срества.Еще одним направлением повышения операционной эффективностиотечественных торговых систем мы считаем развитие внутрисистемнойлогистики (как собственной, так и на кооперационной основе).
Это позволитинтегрированной торговле сократить складские площади в магазинах доуровня10%отобщихплощадейповсемформатам,повыситьпроизводительность труда за счет автоматизации складских технологическихпроцессов, создать условия для организации прямого импорта и подключенияпоставщиков к информационно – технологической платформе ИТС. Даствозможность отказаться от подсортировки поставок на распределительныхцентрах (pick-by-line) и перейти на технологии кросс-докинга, увеличитьскорость товародвижения минимум в два раза.Наконец, отечественным торговым системам необходимо мобилизоватьпотенциал каждого торгового объекта. Прежде всего, наладить по –объектноебюджетирование, для чего выстроить внутрисистемный учет затрат ираспределения доходов в системе «офис – распределительный центр –магазин», передать торговым объектам полностью распоряжение бюджетамикапитальных и операционных затрат под контролем финансовых контролеров.Сформировать условия внутрисистемной конкуренции, для чего можнорекомендовать формирование по торговым объектам (дивизионам) целевыхфондов в размере 10 – 20% от расчетной прибыли, оставляемых в ихраспоряжении.
Эти фонды торговые объекты могли бы в нормативномсоотношении(кдополнительногопримеру,80:20)оборудования,направлятьразмещениенаразвитиерекламы,(закупкупроведениедополнительных маркетинговых акций) и потребление (стимулированиеперсонала).Систематизированныепредложенияпооперационной эффективности представлены в таблице 5.4.2.повышению312Таблица 5.4.2 - Направления повышения операционной эффективностиинтегрированной торговой системы (разработаны автором)354Направле-ния1.Оптимизацияиспользованияторговой площади2.ПоддержаниеформатногостандартаПредлагаемые инструменты и мероприятия1.1. Предоставление торговым объектамвозможности расширения ассортиментнойматрицы Закрепление за системнымобъектом (территориальным дивизионом)права ввода в матрицу товаров местногопроизводства (до 5 – 10% из числа позицийследующей ассортиментной матрицы)/1.2.
Дополнение товарного предложения засчет целевой сдачи части торговыхплощадей в аренду (субаренду). Выборспециализации арендатора операционнымменеджментом1.3. Размещение на торговых площадяхсистемного концепта Shop in shop в целяхповышения отдачи с 1 кв. метра торговойплощади1.4.Объединение близко расположенныхмагазинов в один объект (с изменениемсхемы размещения товаров)2.1. Обеспечение ширины и глубиныассортимента, цен в соответствии спринятым форматным стандартом2.2. Поддержание на торговых объектахчисленности занятых достаточной дляобеспечения форматных (типовых)стандартов обслуживания. Учетинтенсивности труда при его оплате.2.3. Гибкое управление численностьюоперационного персонала в рамкахнорматива фонда оплаты труда,возможность корректировки штатногорасписания на объектах2.4.
Ограничение аутстаффинга,расширение применения производственногоаутсорсинга3.Повышение3.1. Встраивание учебных центров впрофессионального государственную программу354Ответственныйисполнитель1.1. Операционныйменеджмент на уровнедивизиона магазиновмалых форматов,супермаркета игипермаркета1.2.
Департамент арендыпо предложениюоперационногоменеджмента дивизионамагазинов малыхформатов, супермаркета игипермаркета1.3. Департамент развития,операционныйдепартамент, коммерческийдепартамент1.4.Операционныйдепартамент, Департаментпо управлениюассортиментом,департамент аренды2.1. Коммерческий,операционныйдепартаменты,департаменты поуправлению ассортиментоми ценами2.2. Департамент поуправлению персоналомсовместно с операционнымдепартаментом2.3.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
