Диссертация (1152288), страница 58
Текст из файла (страница 58)
Учебное пособие длявузов 2-е изд. / М., Академический проект, 2010, с. 23343См, например, Кунц Г., О’Доннел С.Управление. Системный и ситуационный анализуправленческих функций /М., 1981, т.1-2, Кравченко К.А., Мешалкин В.П. Управлениекрупной компанией. 2-е изд. / М., Академический проект, 2010, с. 24341342285Приведенные точки зрения не совсем точно определяют сущностьпроцессного управления сложной экономической системы. По нашемумнению,бизнеспроцесспредставляетсобойпоследовательностьузкофункциональных действий, совершаемых в жестких пространственных ивременных рамках, выстроенных в оптимальном порядке, под контролемодного менеджера (на практике называемого «владельцем бизнес процесса»),наделенного не только функциональной, но и финансовой ответственностью,а также бюджетом.
Применение процессного подхода в ИТС предполагает, чтоуправленческий функционал на уровне торговых объектов дробится ивстраивается в различные технологические цепочки, контролируемые науровне офиса, где они и увязываются между собой. В итоге торговымиобъектами управляет одновременно множество менеджеров из офиса вудаленном режиме, а директора магазинов становятся администраторами ихрешений и исполнителями отдельных этапов бизнес процессов (схема напримере ИТС «Атак» показана в приложении 5.2).Эффективность процессного управления достигается тем, что пошаговопрописываетсянаиболеекороткийпутькдостижениюрезультата.Сотрудники встраиваются в оптимизированные, технологически отлаженныепроцессы.
От них не требуется наличие индивидуальных знаний и умений, нопредполагается наличие усредненного набора навыков. Мотивируются они надостижениеустанавливаемыхруководствомпромежуточныхцелей(товарооборот конкретного объекта, количество клиентов, средний чек,наличие или отсутствие жалоб клиентов), а не конечные результатыхозяйственной деятельности. Управление системой сводится к формированиюсовокупности бизнес-процессов и эффективному контролю их исполнения; акаждый работник рассматривается независимо от персоналии, ресурс,который легко можно заменить.Применениепроцессногоподходавмногоуровневойимногофилиальной системе, как показывает опыт работы автора, создаетпроблемы координации и синхронизации работы территориально удаленных286торговых объектов, их объединений, различных форм и направлений бизнеса;подмены управления контроллингом.
Решаются эти проблемы чаще всего засчет увеличения штата менеджеров в управленческой структуре, называемой«центральный офис», которая по мере системообразования все дальшеотдаляется от торговых объектов. Для восполнения возникшего «вакуума»между центральным офисом и магазинами вводятся промежуточные уровени(территориальный и региональный), вследствие чего менеджеры системныхобъектов оказываются «оторванными» от центра ведения бизнеса, теряютпрямой контакт с владельцем бизнеса и управленцами верхнего уровня, азначит все меньше представляют себе цели и стратегии развития системы; ихфункционал сужается до администрирования работы объектов, выполненияцелевыхустановокофиса.Параллельноузкоспециализированнымиформализованным сановится труд сотрудников центрального офиса.Позволительно сделать вывод: процессное управление обеспечиваетсинхронизацию работы множества системных объектов, при этом формируетновые проблемы: потери менеджментом инициативности и креативности,бюрократизации, замедленной адаптации системы к изменяющейся внешнейсреде, излишней централизации управления.
Решение мы видим в сочетаниипроцессного и системного подходов в управлении.Системный подход трактуется экономистами обычно как совокупностьвзаимосвязанных элементов (компонентов), имеющая вход (ресурсы), связь свнешней средой, выход (цель) и обратную связь. А вот дальше точки зрениярасходятся. Так, сторонники узкой трактовки понятия сводят его кструктурированию и упорядочиванию проблем внутри бизнес структуры вцелях повышения эффективности управления, как результирующей всехсоставляющих.344 Нам ближе расширительная трактовка понятия, котораяопределяет,чтосистемныйхарактеруправлениязаключаетсявоКравченко К.А., Мешалкин В.П.
Управление крупной компанией. Учебное пособие длявузов 2-е изд. / М., Академический проект, 2010, с. 27344287взаимодействии субъекта с внешней средой, его «открытости» к ней345, а такжесвойствами складывающейся структуры, особыми системообразующими,интегративными связями объектов системы.346Изучение сценариев развития ИТС Wal-Mart, McDonald’s, Tescoпоказывает,чтосистемообразованииприменениеследуетсистемногосвязыватьсподходаввстраиваниемотраслевомвсистемупоставщиков и клиентов в качестве составных и связанных элементов(В.Масленников и В.Крылов обозначают такой подход как «партнерский»347),их подключением к внутренним информационным потокам, а затем ипринятию управленческих решений.
Опыт показывает, что крупныепоставщики в состоянии обеспечить поставки в системные магазины своихтоваров в объемах и в сроки, необходимые для восполнения продаж,обеспечить мерчендайзинг по согласованной планограмме и нуждаются лишьв контроле со стороны менеджмента магазинов. Поэтому торговой системецелесообразно на их базе создавать аутсорсинговые распределительныецентры, что позволит ей избежать лишней инвестиционной нагрузки и снизитьлогистические расходы, к тому же сформировать определенную зависимостьпоставщиков. Важно, что ИТС при этом сохраняет за собой управлениераспределением добавленной стоимости в цепи товародвижения, рычагивлияния на операционную эффективность поставщиков, контроль завыполнением обязательств и соблюдением своих стандартов.С другой стороны, мы считаем ИТС должны активно интегрировать всистему управления лояльного клиента с помощью разработки и внедренияпрограммного обеспечения удаленного доступа клиентов к информационнымканалам и распределительной инфраструктуре, эффективной обратной связи;а включение представителей объединений лояльных потребителей вуправленческие структуры ИТС обеспечит рост социальной эффективностиЛатфуллин Г.Р., Райченко А.В.
Теория организации. Учебник для вузов. Питер, 2005Локтионов М. Системный подход в менеджменте / М., Генезис, 2000347Масленников В.В., Крылов В.Г. Процессно-стоимостное управление бизнесом. М.,ИНФРА-М, 2006, с. 27345346288системы. Предлагаемая нами концептуальная модель системно - процессногоуправления интегрированной торговой системой приведена на рисунке 5.3.1.Рисунок 5.3.1 - Модель процессного управления крупной интегрированнойторговой системы (разработана автором)В основу данной модели заложено деление управленческой структурына три блока: процессы верхнего или «стратегического» уровня, основные(операционные) и обеспечивающие процессы.
На верхнем уровне управленияторговой системой предлагается сконцентрировать функции принятиястратегических решений, обеспечивающие системное развитие бизнеса,управление ресурсами и финансами, выделив этот блок в управляющую(холдинговую)компанию.Переместитьцентрответственностизаформирование доходов в коммерческие подразделения, к которым следуетотносить департаменты закупки, управления недвижимостью и операционные289подразделения. Этот блок должен координировать бизнес процессы поуправлению закупками, торговыми площадями, логистикой и промоактивностью,маркетингом.Кнемуцелесообразноподключитьассоциированных и лояльных системе производителей в лице менеджеров попродажам, товародвижению, управлению качеством.Реализациямоделипредполагаетрасширениехозяйственнойсамостоятельности и повышение статуса операционных подразделений вуправленческой иерархии.
Необходимо подчинить им или вывести напроизводственный аутсорсинг функциональные подразделения, а системуадминистративногофинансовымконтроляконтролемзадеятельностьюисполнениямагазиновнормативов,заменитьустанавливаемыхцентральным офисом через региональные филиалы. В функциональном блокедолжны быть собраны поддерживающие и вспомогательные бизнес процессы.Координирующие эти процессы подразделения не должны вмешиваться вдеятельностьстратегическихиоперационныхподразделений,лишьобслуживать их интересы.Предлагаемая схема позволит выстроить плоскую, децентрализованнуюсистемууправления,«развести»позначимостиоперационныйифункциональный блоки, устранить существующую практику вмешательстваменеджеров функциональных подразделений в управление торговымиобъектами,повыситьадаптивностьсистемы,решитьпроблемунеэффективности управления, которая свойственна всем отечественнымторговым системам.Проблема заключается в том, что центры ответственности побольшинству бизнес процессов сегодня располагаются в функциональных иобслуживающих плдразделениях, в управленческой вертикали происходитсмещение акцентов в сторону офисной надстройки, что выражается вувеличении звенности и численности офисных работников.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
