Диссертация (1152288), страница 55
Текст из файла (страница 55)
При этомдва важнейших элемента системы находятся в иностранной юрисдикции.Примечательно, что транснациональные ИТС крайне редко (в 5% случаев)прибегают к контролю собственности в РФ через оффшор, используя этотмеханизм скорее в целях оптимизации налогообложения.Особенности системообразования в торговле России связаны также среагированием ИТС на инвестиционный интерес со стороны финансовыхинститутовифинансово-промышленныхмежотраслевыххолдингов,инвестиционных фондов и частных инвесторов, возникающий, как показываетанализ, после приобретения ИТС межрегионального статуса.
Можно отметитьприменение стратегий продажи бизнеса или его доли стратегическомуинвесторуспоследующейреорганизациейилиоптимизациейорганизационной структуры (X5 Retail Grroup, «Лента»), либо защиты отпоглощения с помощью дезинтеграции собственности и усложненияорганизационнойструктуры,выкупаакций(«СедьмойКонтинент»,«Магнит»). Широко распространенная за рубежом стратегия консолидациисобственности и привлечения множества инвесторов через IPO («распыления»владельческих прав) в нашей стране не востребована.334Там же271Следует отметить отставание отечественных ИТС в переходе от«ручного управления» (напрямую владельцем) к институту наемногоменеджмента, превращении собственников в бенефициаров / инвесторов.Анализ показывает, что управление через институт наемных менеджеровосущесивляется в половине региональных торговых сетей – лидеров рынка, в60% федеральных ИТС.
Для сравнения, четыре из пяти транснациональныхкомпаний управляются наемными менеджерами без прямого участиявладельцев, используют блокхолдерскую модель построения бизнеса,предполагающую делегирование операционной деятельности на уровеньдочерних структур холдинга и сохранение за владельцами только функцийстратегического управления и контроллинга. Принимая во внимание задержкупроцессов интеграции торговли в России, их особенности, можно предложитьследующую модель развития организационно-экономического механизмаотечественной ИТС:1) Геоцентрическое развитие на основе эволюционной диффузии,территориально-отраслевойоптимизации,адаптацииорганизационнойструктуры под осваиваемые рынки.2)Мобильностьорганизационнойконфигурациизасчетдифференцированного присутствия на территориальных рынках; ориентациина высокомаржинальные, растущие рынки и регионы; концентрации иперераспределения капиталовложений; приспособления к региональнымрынкамнаосновеучетасоциокультурныхфакторов;созданиятерриториальных торговых кластеров;3) Параллельное развитие операционных подразделений по форматномуи территориальному принципам в формах дивизиональных, региональныхобъединений, кооперативов, придание им хозяйственной самостоятельностина основе внутрисистемного распределения затрат и доходов;4) Балансирование экстенсивной(территориальнаяэкспансиясвариацией форм и концептов) и интенсивной (оптимизация имеющейсяинфраструктуры) составляющих развития; оптимизация числа бизнес272профилей, их параллельное развитие; релокация торговых объектов иперераспределение высвобождающихся от продажи неэффективных иубыточных предприятий ресурсов;5) Разделение по форматам и параллельное развитие оптово –распределительной инфраструктуры; развитие логистической платформы засчет подключения внешних специализированных логистических компаний ипоставщиков (для крупных форматов и удаленных регионов, осуществленияпрямого импорта);6) Преобразование сервисных и вспомогательных подразделений вюридически самостоятельные, самоокупаемые инфраструктурные единицы,имеющие продуктово – территориальную специализацию, обслуживающиеторговые подразделения системы на основе внутренних тарифов;7) Встраивание собственной системы профессиональной подготовки внациональную систему образования, при котором учебные центры компаниидолжны специализироваться на обучении операционного персонала, апрофессиональный рост, подготовка и переподготовка менеджерского звенадолжна осуществляться ведущими университетами на договорных условиях;8) Трансформация блока развития в научно –исследовательскоеподразделение,занятоереализациейновыхпроектов,разработкой,заимствованием и внедрением инновационных и технических решений;развитие инвестиционного направления (блока компаний), который долженобеспечиватьформированиеликвидногопортфелянедвижимостиикапитализацию бизнеса (за счет строительства, приобретения торговыхцентров или прав аренды), а также инвестирования во внешние проекты;9)Созданиеуправлениюхозяйственнонедвижимостью,самостоятельногокоторое,помимоподразделениясдачиторговыхпоиинфраструктурных площадей в аренду (субаренду), должно обеспечиватьвнутрисистемный аудит использования торговых и складских площадей;10) Инкорпорирование или ассоциирование в систему на условияхстратегического партнерства / участия производителей,независимых273торговых предприятий, финансовых учреждений, сервисных предприятий,объединений лояльных клиентов, научно – исследовательских организаций;Превентивное внесение экономически обоснованных организационныхизменений, перераспределение ресурсов предполагает их проектирование.
Нарисунке 5.2.1 представлены разработанные нами методические подходы корганизационному проектированию развития ИТС.1 этап. Мониторинг места системы на рынке и ее потенциала, выявлениедоступных бизнес идей по развитию системы, технологического обеспечения,финансовых ресурсов и хозяйственных рисков, разработка ключевых стратегийразвития бизнеса2 этап. Определение перспективных территориальных рынков и бизнеснаправлений, проектирование возможных продуктово-технологических цепочекформирования добавленной стоимости3 этап.
Анализ имеющейся инфраструктурной базы, организационныхпостроений и взаимосвязей, совместимости организаций и предприятий вобъединении, инвентаризация управленческих процессов и кадрового потенциала,применяемых стратегий4 этап. Проектирование организационных изменений, оценка стоимости исоциально – экономической эффективности, сравнительный анализ вариантов,получение одобрения контролирующих владельцев5 этап. Разработка стратегий реализации принятых проектов и планов по ихвнедрению.
Принятие управленческих решенийРисунок 5.2.1 - Методические подходы к организационному проектированиюразвития интегрированной торговой системы (авторская разработка)Остановимсянаключевыхмоментахорганизационногопроектирования. Прежде всего, проектирование должно реализовыватьпринятую владельцем стратегию развития. Практика показывает, что дляинвестиционного проекта важны стратегии наращивания капитализации, долисистемы на рынке, в то время как для семейного бизнеса – стратегиисбалансированного роста, развития за счет генерирумых доходов.
Возможный274перечень ключевых стратегий в зависимости от видения владельцем целисистемообразования приведен в таблице 5.2.1.Таблица 5.2.1 - Классификация целей и ключевых стратегий развития ИТС(предложена автором)Видение владельцаСистема как инвестиционныйпроектКлючевые стратегии системообразованияУвеличение разницы между ценой продажи и ценойприобретения актива, ROI, выход на новые сегменты рынкаПовышение рыночной стоимости (капитализации), темпы роста,Система как актив владельцазащита бизнесаСистема как источникСбалансированный рост, оптимизация доходов, регулярноерегулярного дохода (жизненныхполучение прибыли, развитие за счет свободного денежногоблаг)потокаМесто на рынке, признание обществом, ростСистема как хобби владельцаконкурентоспособностиСистема как подчиненныйЭффективное обслуживание хозяйственной цепочки, повышениеэлемент в рамках холдингауправляемости.
Получение доли прибавочного продуктаМониторинг системообразования в мире и России, исследованиепрактики организациолнной трансформации на примере Metro Group335,позволилинамструктурироватьформыиинструментывнесенияорганизационных изменений, доступные отечественной интегрированнойторговой системе (таблица 5.2.2).Таблица 5.2.2 - Формы и инструменты организационных изменений,использованные в процессе формирования и развития интегрированныхторговых систем мезоуровня экономики (составлено автором)ФормаВозможныестратегииРеформиров Формированианиее новогоорганизацио профиляннойВыход наструктуры и новыесистемытерриториальуправления ные рынкиПрименениеновогоконцептамагазинаСодержание (инструменты)измененийОриентация на новый сегментрынка с помощью созданияспециальной структурыУчреждение региональногопредставительства,образование хозяйственносамостоятельного филиала.Применение франчайзингаПриспособление торговогообъекта к территориальнымусловиям (плотной городскойзастройки, например),особенностям рыночногосегментаПримерыСеть Atak, созданная и получившаяразвитие изначально в структуреAuchanКомпании IKEA, Auchan, MetroGroup.Компания Marks&Spencer РоссииКомпания Real применила в Россииконцепт «городского»гипермаркета.
Auchan помимоподобного концепта (Auchan-City),имеет концепт для малых городов(«Наша Радуга»)Подробнее Чеглов В.П.Сетевой ритейл: концепции и стратегии, ловушки и решения.М., Вузовский учебник / ИНФРА-М., 2014. С. 151-161.335275ИзменениепрофилябизнесаРеорганизацияорганизационнойструктуры исистемыуправленияПереход из одного формата вдругой. Сворачиваниенеэффективного бизнеспрофиля.Переподчинение существующихбизнес – единиц илифункциональных структуррамках системыИзменениесистемывзаимодействияструктурныхединицРеинжиниринг Разработка новых,бизнессовершенствованиепроцессовдействующих бизнес процессовПоглощениеИТС поглощает конкурента иребрендирует купленныеторговые объекты вдействующие концепты;присоединяет другую торговуюсеть, сохраняя ее в качествесамостоятельной бизнес –единицы; приобретаетконтрольный пакет конкурента,сохраняя его присутствие нарынке в качествесамостоятельного участникарынка.
Приобре-таетпроизводственные предприятияСлияниеКомпании 1) объединяют активыи капиталы, сохраняя наиболеесильную торговую марку, 2)объединяются, создавая новуюкомпаниюПреобразован Торговая сеть меняетиеюридические лица системыПереориентац Смена бизнес профиляияСмена специализации бизнесаРазделениеПродажаБизнес разделяется нанезависимые системы ссохранением владельческойструктуры или нетКомпания продает свою бизнесединицуКомпания продает отдельныеторговые объектыКомпания «Дикси» (из дискаунтерав магазин «У дома»). Продажагруппой Metro части сети RealДепартамент контроля качестватоваров X5 Retail Group имелсамостоятельный статус, в разноевремя подчинялся коммерческомуи операционному департаментамБизнес процесса управлениякачеством (Marks@Spenser),бизнес процесс сквозного контролякачества (X5 Retail Group)X5 Retail Group (поглощениекомпаний «Патэрсон», «Остров»,«Копейка», «Остров», Меркадо»).Компания Wal-Mart сохранилакупленную сеть супермаркетовAsda (Великобритания) какрегиональный филиал.
КомпанияEdeka получила контроль надсетью дискаунтеров Netto Markendiscount за счет покупки 85%уставного капитала. Активнаяскупка мебельных предприятийгруппой IKEA.Объединение Carrefour и Promodes(Франция), «Дикси» и «Виктории»(РФ), сетей «Перекресток» и«Пятерочка», в компанию X5 RetailGroupРеорганизация компании«Техносила»Компания ПФК «БИН» сменилаформат «супермаркет» на форматуправления торго-войнедвижимостью. «Дикси» и«Магнит» эволюционировали издистрибутивного бизнесаРазделение Metro AG на двенезависимые системы, разделениебизнеса братьями Альбрехт наAldiSud, AldiNordMetro Group продала сетьсупермаркетов Extra прямомуконкуренту, компании Rewe WalMart в Германии продала 19супермаркетов группе Metro.Продажа Carrefour магазинов под276ВыделениеУчастие вкапиталеконкурентовПокупка долив капиталеИз профиля компаниивыделяется новая, независимаякомпанияПриобретение влияния в другойторговой компании, доступа ктехнологиям и инсайдерскойинформации.давлением антимонопольногозаконаВыделение из немецкой MetroGroup сети магазинов формата DIYPraktiker.Компания Edeka приобрела долю25% в компании Netto датскойгруппы Dansk Supermarked A / SОтдельно следует остановиться на проблемах организационногопроектирования.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
