Диссертация (1152288), страница 60
Текст из файла (страница 60)
Сожившуюся управленческую вертикаль нужно макимальноупростить за счет сокращения должности операционного директора кластера.Следует также пересмотреть ключевые показатели эффективности трудауправляющих менеджеров в сторону их непротиворечия и обеспечениясистемной синергии (примерная матрица приведена в таблице 5.3.4).Таблица 5.3.4 - Примерная матрица ключевых показателей эффективности поуровням управления операционного кластера (разработана автором)Директор кластераВыполнение планатоварооборота (РТО, 0,1)Выполнение плана поваловому доходу (0,1)Ускорение оборачиваемости(0,1)Оборот на 1 кв. метр торговойплощади (0,1)Экономия операционныхрасходов, кроме ФОТмагазинов (0,1)Экономия на штрафах (0,1)Соблюдение показателя out ofstock (0,1)Выполнение бюджетов (0,1)Выполнение плана по доходамот аренды (0,1)СупервайзерВыполнение плана РТО покусту магазинов (0,1)Ускорение оборачиваемостиНаличие ключевых товаров вмагазинах (0,1)Выполнение нормативатехнологических товарныхпотерь (0,2)Управление 5-10 процентамивыставочной площади (0,1)Соблюдение норматива ФОТ(0,2)Рост доходов от продажтоваров местногопроизводства (0,1)Снижение текучки персонала(0,1)Рост доходов с сервиса (0,1)Директор / администратормагазинаВыполнение плана РТО покусту магазинов (0,2)Соблюдение стандартаобслуживания (0,2)Наличие ключевых товаров вмагазинах (0,1)Соблюдение планограммывыкладки (0,1)Наличие ассортиментатоваров в магазинах (0,2)Выполнение нормативатехнологических потерь** (0,2)298Выполнение плана доходов отзакупок товаров местногопроизводства (0,1)**В скобках показан «вес» критерия.
**За потери от воровства должна отвечать служба безопасности ИТСВ идеале руководители торговых кластеров в ИТС должны статьсвоеобразными предпринимателями, для чего было бы целесообразнопрописывать бонусную составляющую оплаты результатов их деятельности впроцентах от полученного дохода (для руководителей) и товарооборота (длясупервайзеров).5.4. Методические подходы к повышению эффективности иустойчивости торговой системыРазвитие интегрированной торговой системы помимо проблемыэффективного управления ставит не менее актуальную проблему сохранениявпроцессесистемообразованияоперационнойэффективности.Опытинтеграции торговли за рубежом показывает, что по мере насыщения рынкасетевымиобъектамииформированиямежсистемнойконкуренции,интегрированные торговые системы уже не в состоянии обеспечиватьзаданную инвесторами динамику развития только за счет увеличения числаторговых объектов и новых рынков и решающим фактором в конкурентнойборьбестановитсяоперационнаяэффективность.Здесьмысновасталкиваемся с различиями в подходах.
За рубежом под операционнойэффективностью принято понимать достижение стратегического результатахозяйственнойдеятельностизасчетинтенсификациииспользованияимеющейся инфраструктуры, доступных ресурсов и совершенствованиябизнес процессов. И одним из таких результатов рассматривается отдача сработающего капитала. В нашей стране получил распространение несколькоиной подход: операционная эффективность часто сводится к опережающемунаращиванию продаж (прибыли) вследствие увеличения количества торговых299объектов, непрерывной экономизации (минимизации затрат в достижениестратегического результата).Как показывает анализ, фактор операционной эффективности оказалвлияние уже на старте отраслевой реинтеграции.
Первые проблемы соперационной эффективностью, оказавшие влияние на устойчивость крупныхторговых сетей, мы отмечаем еще в 2002-3 годах, когда С.Гуцериев посленедостаточнопросчитаннойсделкипоприобретениюторговойинфраструктуры компании «Магнолия» вынужден был отказаться отрозничного бизнеса и трансформировать торговую сеть «БИН» в форматуправления недвижимостью.
Те же проблемы коснулись в 2007-2017 гг.торговые сети «Мосмарт», «Самохвал», «Патэрсон», «Старик Хоттабыч»,«Уютерра», «Седьмой Континент» (прекратили деятельность), «Эльдорадо»,«Техносила» (сменили владельцев).Преимущество в развитии получили те торговые сети, которыеизначально заложили в концепцию развития заимствованные за рубежомтехнологии операционной эффективности: «взвешенное» и последовательноетерриториальноеразвитиевысокомеханизированнойторговойсетивувязкеоптово-распределительнойинфраструктурой, в рамкахсисобственнойтранспортнойнорматива соотношения собственных ипривлеченных средств, размещение офиса и распределительных центров загородской чертой, сочетание аренды и строительства собственных торговых искладских площадей, централизации закупочной деятельности, Это позволилоотечественным группам компаний к 2014-15 гг.
по отдельным показателямоперационной эффективности (отдача с одного метра торговой площади,удельный оборот на магазин) выйти практически на уровень крупнейшихтранснациональных торговых систем (таблица 5.4.1).Отметим, что серьезное отставание сохранялось, пожалуй, в частиавтоматизации логистических / торговых процессов, что нашло отражение впоказателепроизводительноститруда.Своевременнаятрансформацияотдельных отечественных торговых сетей в ИТС позволило им успешно300сдерживать экспансию на рынок России зарубежных компаний.
Можновспомнить отказ от проникновения на рынок РФ американской компании WalMart, французской Carrefour, развитие торговых сетей Obi, Billa, New Yorker,Mango и других на условиях партнерства с российскими компаниями,сдержанную экспансию компаний Auchan, Metro, Leroy Merlin.Таблица 5.4.1 - Сопоставление крупнейших российских и зарубежныхторговых систем по операционной эффективности, 2014 г – 1 п/г 2015(составлено автором по данным компаний)ИТСОборот на кв. м. торговойплощади, тыс.
руб.Удельный оборот,млн. руб.Производительность труда, тыс.руб. / чел«Магнит»Х5 Retail Group212,6245,978,6115,32983,85386,7«Дикси»306,8104,34580,0O Кеy275,414075671,6«Лента»276,71469,67054,5«М.Видео»202,7467,39847,8Home Depot297,6 / 452,3*1277,6 / 1941,99694,7 / 14736,1Metro232,2 / 304,21291,9 / 1692,411145,8 / 14601,1Carrefour226,9 / 297,2349,2 / 457,510275,5 / 13460,9Costco132,5 / 201,45736,8 / 8720,719742, 1 / 30008,3Tesco350,1 / 507,7488,4 / 708,27798,1 / 11307,3Wal Mart163,5 / 248,51544, 5 / 2347,67563, 2 / 11496,1* Здесь и далее расчеты выполнены автором исходя из среднего курса валют к рублю в2014 г.
и первой половине 2015 на основе информационных ресурсов компанийВместе с тем, с девальвацией национальной валюты в 2014 г. проблемаоперационной эффективности снова обострилась. Корни проблемы мы видимв увлечении владельцев компаний, часто под влиянием инвесторов,территориальной экспансией. За счет увеличения каналов продаж происходитбыстрое наращивание операционной прибыли, для поддержания достигнутыхтемпов большая часть инвестиций направляется на запуск новых магазинов, вто время как повышение операционной эффективности действующихобъектов проводится без капиталовложений, за счет мобилизации внутреннихисточников развития, интенсификации труда и экономии операционныхзатрат.
Приведем пример. ИТС «Магнит» в 2017 г. корректирует прогнозтоварооборота с 13 до 11%, при этом инструментом достижения нового301целевого ориентира обозначает увеличение открытий новых торговыхобъектов с 1700 до более 2000.351Мы считаем, что проводимый отечественными ИТС курс наэкономизацию бизнес процессов должен быть пересмотрен, посколькуприводит к недофинансированию действующих торговых объектов иснижению качества обслуживания. Напрашивается переход к стратегиисбалансированного развития, принятой ведущими зарубежными компаниями.Эта стратегия основывается на повышении скорости товародвижения,качества оказания услуг, соблюдении стандартов обслуживания, оптимизациитоварных потерь на основе перераспределения инвестиций в развитиеимеющейся инфраструктуры, автоматизации логистических и торговыхпроцессов.Рассмотримпроблемуоперационнойэффективностиотечественной ИТС подробнее.Прежде всего, операционная эффективность системы предполагаетнахождение баланса экстенсивной и интенсивной составляющих развития352,соревновательный (конкурентный) характер существования территориальных(региональных) и форматных структурных элементов.
И здесь важноправильно определить критерий и механизм его оценки. За рубежом такимкритерием рассматривается показатель like for like. Этот показатель получилиспользование и в торговой сфере (формулы для расчета 20, 21).L&Ln= Пno / Пnб *100(20)Трэ = Трn - L&Ln= Пnф / Пnб *100 - L&Ln(21)где: L&Ln– показатель like for like по параметру n, в %, Пnб – n –й показатель в базовом году, Пno– значение того же показателя в отчетном году, без учета влияния вновь введенных магазинов, Трэ– темп роста параметра за счет экстенсивных факторов, %, Трn –фактически достигнутый темпроста, %, Пnф – фактически достигнутое значение параметра в отчетном периоде.Практическая ценность применения этого критерия зависит отверификации приведенной базы.
На практике принято осуществлять«Магнит» обновил прогноз на 2017г. Электронный ресурс Retail.ru 24.07.17Хасис Л.А. «Розничные торговые сети в современной экономике». Монография, УРСС,2004, с. 13351352302приведение аналитической базы по критерию финансового года, используя взнаменателе параметры магазинов, отработавших полные 12 месяцев смомента открытия. Однако опыт показывает, что новый системный магазинвыходит на проектную мощность в течение полутора - двух лет послеоткрытия, набирая оборот под действием факторов торговой марки и локации.Далее наступает рыночное равновесие и развитие идет преимущественно засчет совершенствования внутренних процессов.
Поэтому мы считаем, что вбазу расчетов показателя L&L следует включать объекты, отработавшие неменее двух лет, не забывая при этом очищать анализируемую информацию отинфляции. При этом показатель L&L выручки можно рассматриватьинтегральной характеристикой, которую можно «разложить» на рядкачественных характеристик (22, 23).L&Lи = L&Lтр х L&Lсч х L&LсцL&Lск = L&Lтр х L&Lсч,(22)L&Lсч = L&Lсч х L&Lсц(23)где: и – интегрированный показатель (выручка), тр – трафик, количество чеков (характеризуеткачество обслуживания, cч - сканирования в чеке (оценивает ширину и глубину ассртимента), сц –средняя цена проданной SKU, ск – количество сканирований на кассах всего, сч – средний чек.Так, показатель L&L сканирований на кассах характеризует скорость икачество обслуживания; L&L количества ассортиментных позиций в среднемна один чек – качество предлагаемого ассортимента, его ширину и глубину;L&L средней цены одной проданной позиции - изменение маржинальностипродаж.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
