Диссертация (1152288), страница 23
Текст из файла (страница 23)
В –седьмых, формируются риски чрезмернойоптимизации ассортимента в угоду увеличения закупочной мощности ивнутрисистемной эффективности; перераспределения операционного персонала всторону офиса и логистического сегмента; зависимости от арендных ставок нарынке, недоиспользования механизма амортизации.Решение указанных проблем мы видим в реализации взвешеннойтерриториальнойформированииэкспансиикомпаниямииоптимизациипортфеляимеющейсятиповыхинфраструктуры,концептовмагазинов144,централизации на распределительных центрах, автоматизации и роботизациипоследних, применении технологий производственного аутсорсинга, внедрениитехнологий кросс – докинга, подключении к управлению товародвижениемпоставщиков.АнализзарубежногоопытапоказываетцелесообразностьКомпанией «Магнит», например, для размещения в населенных пунктах с количествомжителей от 50 до 500 тыс.
человек разработано три концепта гипермаркета. Малый, с торговойплощадью до 3000 кв. м., средний - от 3000 до 5000, большой - св. 5000 кв.м.144108строительства собственных торговых объектов и скупки арендуемых площадей145,что позволяет торговым системам получить источник развития за счет амортизациииразвиватьнаправлениеребрендирования,управленияпроводимоготорговойнедвижимостью.сетьюНаконец,«Пятерочка»опытпоказываетпотребность инвестирования в качество обслуживания.Как показывает анализ процессов интеграции торговой сферы, по мерепространственного развития торговые системы генерируют денежный поток,позволяющий получать доступ к более дешевым кредитным средствам, привлекатьстратегические инвестиции или свободные средства с рынка через IPO.
При этомсистема получает других контролирующих собственников или множествосоинвесторов, ее развитие приобретает инвестиционный характер, под влияниемкоторого изменяются целевые установки. На первый план выдвигаются целиполучения заданной прибыли и инвестиционного дохода (стратегия роста),наращиваниякапитализациибизнеса(стратегиянепрерывногоразвития),ускоренного захвата новых рынков и увеличения доли на ранее охваченныхсегментах (стратегия экспансии), реализуемые чаще всего через механизмы M&A.Применение инструмента может иметь разовый, либо регулярный характер. Впоследнемслучаеможноговоритьобинституциональнойформе«скачкообразного» развития.Слиянияипоглощения,какинструментсозданияиускорениясистемообразования, прослеживаются в торговой сфере России с 2003 г., с трендомпо нарастающей. Преимущественно происходили сделки приобретения болеекрупной компанией более мелкой.
Механизм слияния на отечественном рынкеиспользовался всего несколько раз. Можно выделить три сценария: 1) объединениекомпаний в холдинговую структуру с сохранением за ними операционнойнезависимости по модели немецкой Metro Group (образование X5 Retail Group,2006); 2) объединение компаний, одна из которых «растворяется» в созданнойТак, компания «Магнит» установила целевой ориентир по показателю доли собственныхобъектов в торговой инфраструктуре в 92%.145109организации по модели французских компаний Carrefour и Promodes146 («Дикси» и«Виктория»147); 3) получение торговой компанией доступа к рынку, инновациямили источнику товаров через вертикальную интеграцию по модели американскойкомпании McDonald’s (пример: покупка в 2005 г.
компанией «Детский мир»оптового поставщика «С-Тойз», с обратной продажей в 2011 г., послечетырехкратного увеличения оборота). Инструмент M&A позволяет компаниям –интеграторам одномоментно наращивать рыночную долю на освоенных рынках,либо заходить на новые рынки за счет покупки действующей торговой цепи илисети. В 2013 г. объем операций M&A оценивался в сумме более $4 млрд.148, анаиболее активными интеграторами на рынке РФ являлись Auchan и X5 RetailGroup.
В 2014-15 гг. применение инструмента резко сократились на фоне паденияв стране покупательной способности населения. Однако сегодня он сновавостребован за счет активности групп «Сафмар», X5 Retail, «Магнит» и «Лента».Следует отметить затратный и высокорисковый характер этой формысистемообразования. Ее применение ведет к росту капитальных затрат винкорпорирование приобретаемых цепей / сетей, снижению операционнойэффективности интегратора. Так, X5 Retail Group в 2006 -11 гг.
осуществила более13 сделок поглощения на общую сумму свыше $3,2 млрд. (региональные компании«Продуктория», «Меркадо», «Остров», федеральные компании «Карусель»,«Патэрсон», «Копейка» и др.), что обеспечило ей лидерские позиции наотечественном рынке. При этом интегратор понес существенные затраты наребрендинг, замену ассортимента, персонала, переоснащение приобретаемыхобъектов, их встраивание в существующую логистическую и управленческуюинфраструктуру. В результате чего были истощены ресурсы торговой системы,компания достигла высокорискового значения 4 коэффициента долг / ebitda,Сделка осуществлена путем обмена акциями.
Владельцы компании Promodes, семья Халлейстала крупнейшим акционером компании Carrefour Group с долей в 13%147Одиннадцатая и четырнадцатая компании в ТОП – 50 российского розничного рынка намомент осуществления сделки. Учитывая, что синергию развития приобретает одна изобъединяющихся компаний и, по своей сути, это разновидность сделки поглощения.148Кто кого съел в росcийском ритейле. Retailer № 2, 2012146110вынуждена была свернуть инвестиции (не смогла провести объявленныеприобретения межрегиональных сетей «Холидей Классик», «Седьмой Континент»)и проиграла конкуренцию ИТС «Магнит». Более правильным видится точечноеприменение инструмента M&A.
Если вернуться к X5 Retail Group, то ее переход состратегии масштабных приобретений к стратегии точечного проникновения насегменты рынка, сокращению масштабов сделок в период 2013 – 15 г. (компанияприобретала только небольшие торговые цепи, имевшие от 8 до 25 торговыхобъектов) заложил основу для возврата лидерских позиций на рубеже 2017 г.Отраслевую интеграцию на основе сделок M&A сдерживают такжепроблемы оценки эффективности капиталовложений на стадии принятия решенийи защиты инвестиций. Применяемые сегодня инструменты прогнозированияэффективности сделки M&A строятся на применении среднеотраслевогомультипликатора к показателю EBITDA (от 3 до 5), с последующей «ручной»корректировкой на количество и качество объектов недвижимости.
Принятосчитать, что представляющих реальную ценность для приобретателя объектовдолжно быть не менее 40% по количеству и 50 – 60% - в обороте. Остальныеобъектыидолговыеобязательстварассматриваютсякакнеобходимоеобременение.149 Таким образом мы имеем дело с субъективным подходом,применение которого осложняет отсутствие по-объектного бюджетирования вторговых системах дискаунтеров, магазинов «У дома». Мы бы отметилиследующие риски: 1) недооценки реального состояния приобретаемой компании,затрат на инкорпорирование, антагонизма систем управления участвующих всделке компаний, информационных платформ, корпоративных культур, системмотивации (пример, объединение ИТС «Перекресток» и «Пятерочка»); 2)переоценки ожидаемых результатов (пример, сделка по приобретению ИТС X5Retail Group компании «Патэрсон», по итогам которой ряд приобретенныхторговых объектов так и не вышел на проектируемую мощность); 3) временногоснижения капитализации компании - интегратора, увеличения сроков окупаемостиПо мнению А.Филиппова, генерального директора аптечной сети «Ригла» (см.
интервью вRetailer № 2 за 2012 г., с. 11)149111капитальных вложений (пример, присоединение компанией «Дикси» сетимагазинов «Виктория»); 4) ухудшения качественной структуры активов ИТС(приобретение компанией X5 Retail Group франчайзи компании «Копейка»).Снизить риски и ускорить системообразование позволило бы принядтиезаконодательных норм обязательного обременения сделок M&A отсрочкой частиплатежа, создающей источник возможных компенсаций в случае сокрытияпродавцом недостатков предмета сделки,150 либо приобретения торговых объектовна условиях долгосрочной аренды с правом выкупа, обязательной публикации воткрытой печати суммы и структуры сделок.Сопоставление трендов развития крупнейших российских ИТС «Магнит»,«М.Видео», развивавшихся преимущественно органически, и компаний X5 RetailGroup, «Эльдорадо», активно использовавших сделки M&A (таблица 3.1.1),позволяет нам констатировать, что последнему сценарию характерны большаяволатильность развития, регулярные провалы в эффективности.Таблица 3.1.1 - Сопоставление интегрированных отечественных торговых систем,развивавшихся органически и преимущественно через сделки M&A, в 2006-14 гг.(составлено автором)ИТСПоказатели/ Годы20062007200820092010201120122013X5RetailGroup*Магнит**Кол-во магазинов, ед.Оборот, млрд.
руб.Уд. оборот, млн.руб.6199615586815718111012212011372276201246934313938024911294544535118Кол-во магазинов, ед.Оборот, млрд. руб.Уд. оборот, млн.руб.189368,136219794432582133533228170534055236583002452,51515309336631 п\г2014477929962,6688444965809358072861834941Эльдорадо*Кол-во магазинов, ед.Оборот, млрд.
руб.Уд. оборот, млн.руб.1072114106151213186118010286770759870084119Н.д.83оцН.дН.дН.д51653102М.Видео**Кол-во магазинов, ед.Оборот, млрд. руб.Уд. оборот, млн.руб.85364271225242915772455177713992198639526713249429613445133314844534781233*Развитие посредством поглощений**Органическое развитие, оц - оценочно, исходя из показателей 1 полугодия, н.д.
– нет данныхОтсрочка платежа до 3 – х лет была предусмотрена при осуществлении сделок междукомпаниями X5 Retail Group и сетью «Копейка», компаниями «Дикси» и ГК «Виктория»150112Так, удельный оборот по компании X5 Retail Group резко упал в 2010 г., азатем в 2012 – 13 гг. (периоды активных приобретений), компания «Эльдорадо»пережила кризис ликвидности, сменила собственника, провела структурнуюоптимизацию.
Мы считаем, что органическую форму системообразования следуетрассматривать приоритетной, а инструмент M&A целесообразно использовать дляпроникновения ИТС на новые рынки / сегменты рынков, получения конкурентныхпреимуществ на сложившихся рынках.Как самостоятельную институциональную форму интеграции необходиморассматривать франчайзинг.
Инструмент достаточно изучен и описан (Я.Мюррей,А.Шейн, В.Довгань, Г.Иванов, Л.Ишина151, и др.). Нас интересуют особенности егоприменениявсистемообразовании.Донастоящеговременинаиболеевостребованной оставется модель «товарного» франчайзинга, согласно которойинтегратором выступают дистрибутор или производитель, выстраивающиеторговые / сбытовые цепи в целях реализации собственной продукции, увеличенияпроизводства, зондирования новых рынков и изучения спроса, вовлечения в сферуинтересовнезависимыхпредпринимателей,их«привязывания»инфраструктуре, расширения географии присутствия на рынкексвоейи ростакапитализации товарной марки. Схема широко применяется в торговле одеждой,обувью, продуктами питания.При этом возникает вертикально интегрированная система с элементамиассоциирования участников (пример, Zinger, Subway), различной степеньюжесткости (товар, товар+логистика, товар+логистика+цены).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
