Диссертация (1152288), страница 24
Текст из файла (страница 24)
Прибыль интеграторформирует в основном за счет наценки или условий товарного кредита, в меньшейстепени паушальных взносов и роялти. Однако он сталкивается с проблемамизащиты товарного знака, слабого генерируемого денежного потока, низкойНапр. Мюррей Я. Франчайзинг. СПб., Питер, 2004, Шейн А. Франчайзинг как инструментразвития и повышения прибыльности вашей компании /Пер. с англ. – Днепропетровск: БалансБизнес Букс, 2006, Довгань В. В. Франчайзинг: путь к расширению бизнеса. Тольятти: Докапресс, 2010, Иванов Г.Г., Холин Е.С.
Франчайзинг в торговле: учебное пособие. – М.: ИД«Форум»: ИНФРА – М, 2013, Ишина Л. Н. Франчайзинг как способ ведения бизнеса в России.М.: Экономика, 2010151113капитализацией, поддержания контроля качества товара, технологий продажи илогистики, координации деятельности больщого количества контрагентов;рассогласованием маркетинговой политики, высокими рисками выхода франчайзииз системы. Решение видится в сочетании товарного франчайзинга и собственнойторговой инфраструктуры (достигает в торговых сетях Билайн и Мегафон 80 и60%, МТС –до 65%, «Мэлон Фэшн Груп» - менее 30%.Своеобразным ответом рынка на процессы концентрации капитала итерриториальнуюэкспансиюкорпоративныхторговыхсистемможнорассматривать модель торговой марки или «символьной франшизы», когда товарили производственная технология, как объект франшизы, заменяется технологиямиторговли и товародвижения, а вокруг интегратора – оптовика или дистрибутораобъединяются на добровольных началах малые и средние розничные организации:Independent Grocers Alliance, США (свыше 5 тыс.
торговых объектов более чем в30 странах), Spar, Нидерланды (более 12 тыс. магазинов в 34 странах, с совокупнымоборотом превышающим 30 млрд. евро. На основе формирования закупочно –распределительной инфраструктуры разной степени централизации.Синергетический эффект достигается за счет использования единых торгово– технологических решений, типизации магазинов, стандартизации торговогообслуживания и ассортимента (при сохранении прав участников по егодополнению и операционной самостоятельности), узнаваемости торгового знака.При этом доходы интегратора генерируются за счет паушальных взносов, роялти,оказания участникам маркетинговых и логистических услуг, размещенияпроизводства зонтичных торговых марок, инвестирования в сторонние проекты.Происходит консолидация и перераспределение ресурсов, достигается закупочнаямощность, сопоставимая с возможностями корпоративных ИТС национального итранснационального масштаба, способность применять схожие инструментыразвития: производство собственной торговой марки (в Испании Spar довела долюСТМ в ассортименте партнеров до 70%), внедрять современные торговыетехнологии, привлекать инвестиции.114Исследование показало, что модель «символьной франшизы» реализуется вРоссии иначе, чем в развитых странах.
Интеграторы принимают во вниманиеповышенную волатильность рынка, отсутствие культуры ведения малого бизнеса,проблемы с инфраструктурой товародвижения, значительную территориальнуюпротяженность, сложность контроля бизнеса, высокие риски и в качествефранчайзи выбирают исключительно крупные торговые сети, обладающимисобственнойлогистическойинфраструктурой.Предлагаетсясокращенныйпродукт: торговая марка, концепты магазинов, элементы централизации закупки илогистики(рекомендуетсяпулпоставщиков,обеспечивающихскидкукзакупочной цене), общий маркетинг. Франчайзи предоставляется свобода взакупочной политике, наполнении ассортиментной матрицы, определенииколичества торговых объектов.
К примеру, в российской системе Sparнасчитывается до 30 рекомендованных (федеральных) поставщиков, установленцелевой ориентир скоординированных закупок в 20%.152 При этом уже в 2015 г.объединение вышло на уровень около 80 млрд. руб. совокупного товарооборота,что вполне соответствует уровню крупной корпоративной торговой системы. Еслипринять во внимание, что сегодня в объединение вошли ИТС «Интерторг»,«Азбука вкуса», X5 Retail Group, то можно говорить о том, что с помощью данноймодели в России формируется скорее ассоциация и, отчасти, торгово-закупочныйсоюз, где участники стремятся использовать признанный рынком торговый знак идиверсифицировать деятельность.Более прогрессивной для нашей страны мы считаем модель интеграциипредприятий малого бизнеса в сложившиеся интегрированные торговые системына правах «младшего партнера».
Модель предполагает вовлечение в ИТСнезависимых малых предпринимателей, которым предлагается пакет услуг (аналогфраншизы), включающий: построение ассортиментной матрицы, планировкуторгового зала, подключение к внутрисистемной оптово-распределительнойинфраструктуре, помощь в приобретении современного оборудования, логистике,152Электронный ресурс Spar.ru115мерчендайзинге, маркетинге.
Партнер при этом сам ведет операционнуюдеятельность, сохраняя хозяйственную самостоятельность и риски. Примеромтакой торговой системы за рубежом является объединение магазинов формата «Удома» Costcutter, насчитывающее более 1700мелкихпредпринимателейВеликобритании и Ирландии.153 В России эта модель не получила должногоразвития. Можно отметить широко разрекламированный проект «Школа торговли»компании Metro C&C (объявленный целевой ориентир - до 4000 участников),ограниченный преимущественно ЦФО. Проблемы мы видим в подключении малыхпредприятийкдействующимторговымцентрам(смешениифункциймелкооптовой торговли и подсортировки товаров по регулярным заказам) инепрозрачности ценообразования, что выражается в завышении интеграторомотпускных цен. Реализация этой модели может помочь сохранить отечественныймалый бизнес и эффективно встроить его в рамки системной парадигмы развитияторговой сферы.
Отечественные ИТС уже сегодня имеют готовую региональнуюраспределительную инфраструктуру и транспортную логистику, к которой моглибы подключать профильные малые предприятия. Необходимо только создатьусловия взаимного доверия, для чего можно рекомендовать интеграторамустановливать фиксированные наценки не более 3 – 5% к закупочным ценам намелкооптовые партии товаров и обеспечить раскрытие калькуляции.Инструментом эффективного системообразования в России, который такжепозволит сохранить в России малый торговый бизнес, следует рассматриватьмеханизм «обратного франчайзинга», впервые реализованная американскойкомпанией Ben Frankin в середине ХХ века (в нашей стране реализуется в основномзарубежными ИТС (New Yorker, Mango и др.).
Среди отечественных ИТСвыделяется, пожалуй, X5 Retail Group (франшиза «Перекресток-экспресс»).Реализуемыймеханизм154обеспечиваетмалымторговымпредприятиямконкурентоспособный ассортимент и цены, маркетинговую поддержку крупнойЭлектронный ресурс – сайт компании www.Costcutter.comПодробно см. Чеглов В.П. «Инновационный ритейл. Организационное лидерство иэффективные технологии». Монография.
2-е доп. и расш. изд. М., Форум, 2014, с.121-126153154116торговой системы, а интегратору позволяет инкорпорировать франчайзи за счетформированияихполнойтоварной,логистической,информационнойитехнологической зависимости, превратить их в операционные единицы сминимумом хозяйственной самостоятельности при сохранении формальнойнезависимости;привлекатьдешевыеоборотныесредства,преодолеватьограничения в проникновении на освоенные рынки. Успешное применениеинструмента мы видим прежде всего в сфере дисконтной торговли при условиидоступности франшиз для малых предпринимателей (а не крупных и среднихторговых компаний, как сейчас), законодательного обеспечения прав франчайзи.Интеграциязакупочнойдеятельноститорговыхорганизацийкакинституциональная форма системообразования стала за рубежом еще однимпризнанным инструментом объединения малого торгового бизнеса в противовеспоявлению и развитию на рынке крупных корпоративных торговых систем.
Так,английский торгово- закупочный союз (ТЗС) AIS насчитывает сегодня 270универмагов, более 600 специализированных магазинов и имеет оборот около $1,8млрд.155, европейский ТЗК ЕМД объединяет 500 участников продовольственногорозничного рынка из 16 стран или 150 тысяч магазинов с оборотом 130 млрд.евро.156 Эта форма предполагает объединение интересов участников изначально вчасти закупки брендированных, сезонных и биржевых товаров, генерированиесистемной синергии, развитие собственной логистической инфраструктуры ипроизводстваСТМ,прямогоимпорта,исключениепосредниковизтовародвижения и осуществление согласованного маркетинга. А организация врамках объединения факторингового обслуживания, подготовки персонала,создание единой информационной базы превращает ТЗС в интегрированнуюторговую систему.В России эта форма системообразования не получила эффективногораспространения.
Вряд ли экономически успешным проектом можно считать ТЗС«Система Т Три С», созданный союзом независимых сетей России и восемью155156Электронный ресурс – сайт объединения www.aistores.co.uk/Электронный ресурс – сайт альянса www.emd-ag.com/117крупными региональными торговыми организациями в форме закрытогоакционерногообществаидекларированныйучредителямикаксистемафедерального значения. Анализ показывает, что в течение последних летнаблюдаем сокращение числа участников с 40 до 29, а количества магазинов – на25%.Причинывидятсявметодологическихошибках:территориальнойразбросанности участников, что удорожает логистику совместных проектов;объединении компаний разного потенциала и интересов; рассогласованностиуправления, отсутствии единой информационной и логистической платформ,централизованных расчетов с поставщиками, системного маркетинга.Схожие проблемы выявлены и в проекте ТЗС «Сетевая торговая компания»,предполагавшемобъединениевформенекоммерческогопартнерствамежрегиональной розничной сети «Вестер» (с управляющей компанией вКалининграде),сибирскихрегиональныхкомпаний«Партнер-Маркет»,«Геомарт», «Каравай», «Командор», «Сибирский Гигант», а также системыЦентросоюза, в долях, отражающих участие сторон в централизованных закупках,с перспективой трансформации альянса в акционерную систему национальногозначения.
Анализ показывает, что годовой объем закупок компании «Вестер» намомент создания союза составляд около 30 млрд. рублей, красноярской сети«Командор» - около 10 млрд. рублей, остальных участников – от 3 до 5-ти млрд.рублей. Расхождения в потенциале закупки товаров при декларируемом равномдоступе к синергии закупки заложили конфликт интересов157, а территориальнаяразбросанность участников не позволила создать эффективную централизованнуюлогистику. Неэффективной оказалась и прописанная в проекте процедура принятиясторонами управленческих решений общим консенсусом.Наиболее близким к зарубежной модели можно считать проект ТЗС,реализованный в сфере торговли электроникой и бытовой техникой региональнымроссийским дистрибутором «Корсо» под торговой маркой «Эксперт» (2004 г.),совокупный оборот которого в максимальной точке превышал $1 млрд.
при157Сегодня масштабы союза сократились до границ Сибирского ФО118количестве участников свыше 300 (из более, чем 200 городов РФ). Несмотря на то,что союз объединял более мелких участников, он не избежал тех жеметодологических ошибок разности потенциалов развития компаний – участников,территориальной разбросанности, аморфности состава, конфликта интересов.Стабилизация альянса отмечена нами при сокращении членов союза до 160,сопоставимых между собой по объемам продаж (в среднем два магазина научастника), развивающихся на собственные средства.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
