Диссертация (1152273), страница 45
Текст из файла (страница 45)
Чаще всего это обусловливаетсясубъективным преувеличением какой-либо проблемы за счет ощутимого влиянияна процессы или за счет высокой активности конкретного субъекта, когда нарешение данного противоречия затрачивается несоизмеримо много ресурсов.Автор разделяет позицию Германа Грефа: «Русский стиль менеджментанеэффективен, но результативен. Мы можем использовать для достижения целейтакое количество ресурсов, которое в другой стране никому в голову не придет. Номы добиваемся целей такой ценой»243.
Этот подход себя оправдывает в периодреволюционныхреформ.Врежимештатногофункционированияпроизводственной системы решение системных противоречий должно решаться впервую очередь за счет доступных и недорогих ресурсов.В случае решения значительных противоречий, затрагивающих более 5%стоимоститекущегобизнеса,следуетискатьнестандартныерешения,позволяющие достигать результат на долгосрочной основе без существенныхзатрат. Как правило, поиск решений должен начинаться с исследования самойпроблемы, при этом сама проблема обладает ресурсом разрешения противоречия.Для эффективного разрешения противоречий различного уровня, автор предлагаетиспользовать инструменты теории решения изобретательских задач.12.Для решения различных категорий противоречий, необходимодиагностировать их характер.
Противоречия были сгруппированы автором поГреф Г. Русский стиль менеджмента неэффективен, но результативен. Интервью газете hbr-russia [Электронныйресурс] - URL: http://hbr-russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a17082 (дата обращения: 18.07.2017).243246параметрам участия стейкхолдеров в стратегии: цель-цель, цель-ресурс, ресурсресурс. Противоречия могут возникать между субъектами реализации потенциалапроизводственной системы ВИК на уровне целей. Если отличаются цели усубъектов, то противоречия рано или поздно обязательно проявятся.
Противоречиямежду субъектами реализации потенциала производственной системы ВИК могутвозникать ввиду того, что не учитываются ресурсные возможности субъекта илиего ресурсы уже заняты, а также ввиду того, что ресурсы одного субъекта работаютна достижение цели другого. При этом на начальном этапе не все субъекты открытодекларируют свои реальные цели.13.Изменения производственной системы ВИК на основе реализации еепотенциала, на наш взгляд, должны быть направлены на профилактику как можнобольшего количества противоречий, разрешаемых среди субъектов.
Полагаем, чтокачественные решения должны снимать не менее двух системных противоречий.14.Проведенное исследование интересов сторон реализации потенциалапроизводственной системы ВИК позволило автору прийти к выводу о том, чтоособое значение при проведении каких-либо изменений, охватывающих большоечисло субъектов, имеет длительное проявление эффекта. Если длительностьэффекта незначительная, то следует подумать о повторяемости подобныхизменений для того, чтобы эффект проявлялся с определенной ритмичностью.
Еслиизменения имеют эффект, проявляющийся в течение долгого времени длябольшого количества субъектов, то на данном решении, по нашему мнению,необходимо заострить внимание.15.На этапе инициирования любых изменений требуется проведениеоценки соизмерения эффекта от их реализации и затрат, требуемых для того, чтобыэти изменения были внедрены. В отдельных случаях системные изменения,связанные с реализацией потенциала в вертикально интегрированной компании,могут иметь отложенный эффект. Социальные проекты могут быть в принципе неокупаемыми, но это не значит, что их не нужно реализовывать.
Кроме того,проекты, связанные с продвижением и реализацией продукции, могут иметьотрицательную экономическую эффективность, но при этом достигается ряд247других эффектов, таких как узнаваемость бренда, лояльность потребителей,повышение общего спроса на продукцию производителя и др. Общаяэффективность совокупности различных изменений на уровне дивизионныхвертикально интегрированных компаний должна быть выше текущей доходностибизнеса в целом.16.Динамикапрогнозныхэкономическихпоказателейсчитаетсяположительной, если растет прибыль предприятия. Иногда положительнаядинамикадостигаетсянестолькозасчетростапроизводительностипроизводственных систем компании, сколько в силу макроэкономическихфакторов, как то высокая инфляция или рост объемов финансированиягособоронзаказа и т.
д. Однако на рассмотрение совета директоров и другихэкспертныхгруппдолжныставитьсявысокиетруднодостижимыецелиэкономического развития отдельных производственных систем Концерна.17.Реализация потенциала производственной системы вертикальноинтегрированной компании должна включать как экономические, так ивнеэкономические целевые ориентиры. В результате предложенного подходадолжна происходить модернизация мышления управленческого персонала в частимасштаба решаемых проблем, а также понимание и непрерывное развитиеценностного предложения для потребителей на рынке.Учитывая высокую конкуренцию на рынке радиотехнической продукции, помнению автора, следует рассматривать варианты выхода на международный рынокв качестве поставщика комплектующих для производства продукции мировыхлидеров по профильным товарным группам. Это дает ряд внеэкономическихрезультатов: выход на мировой рынок товаров; повышение уровня доходовКонцерна в иностранной валюте; стабильность при макроэкономическихпотрясениях в стране и др.18.Качество принимаемых решений должно, на наш взгляд, определятьсястепенью соответствия мировым трендам развития.
Автор выделяет такиенаправления, как степень точности прогнозирования тенденций развития рынков,технологий, политики, общества; степень распределённости тестирования,248принимаемых решений; степень уберизации бизнес-модели и др. Учитываянеобходимость роста в Концерне выпуска гражданской продукции, необходимоучитывать рыночные тренды в развитии компании на долгосрочный период (20 лети более).19.В соответствии с предлагаемым автором футуристическим подходом,ценности, создаваемые компанией, должны прогнозировать и формироватьзапросы потребителей будущего. Полагаем, что с развитием интернета вещейнеобходимо работать с ожиданиями потребителей. В этих условиях ценности,создаваемые компаниями, будут развиваться в зависимости от степеникастомизации,свободыиопределенностипотребителей,свободыиопределенности участников производственной системы и т.
п.20.Устранение концентрации противоречий в будущем с потенциальнымиконкурентами является одной из важнейших задач вертикально интегрированнойкомпании,ставящейамбициознуюцельдостижениямировогоуровняконкурентоспособности. Автор считает, что в этом вопросе должен быть признанприоритет долгосрочной перспективы над текущими выгодами. Конкуренты, какправило, традиционным российским менеджментом воспринимаются как силы,оказывающие сдерживание роста капитализации компании. Однако конкуренты –важнейший источник развития производственных систем.
За счет прогнозированиярыночной позиции конкурентов должна строиться стратегия снятия илипрофилактики возможных противоречий.21.Принципиальное значение имеет утверждение автора о том, что покаждой товарной группе должно просматриваться не менее двух вариантовосвоения перспективных ниш. Динамичность развития рынков требует перехода напринципы Agile. Сменяемость товаров достигает высокой скорости, что требуетускоренной переналадки целых отраслей промышленности на новые товарныерынки. Гибкость и скорость переналадки определяют величину потенциала иживучесть производственной системы компании.22.Реализация потенциала производственной системы вертикальноинтегрированной компании предполагает высокую неопределенность и степень249рисков. Качество системы управления рисками, на наш взгляд, должнобазироваться на следующих целевых свойствах производственных систем,входящихвсоставВИК:робастность,стресс-резистентность,скоростьрегенерации, минимизация вероятности критичных ошибок и др.23.Качество перспективной бизнес-модели определяется, на наш взгляд,такими параметрами, как эффективность системы управления талантами,самообучаемость организации, саморазвитие, самоконтроль, использованиебольших данных (big data) и др.
На данном этапе реализации потенциалапроизводственной системы ВИК первоочередным является блок destruct –особенно при формировании планов развития производственной системы, а такжеперманентность встроенного в производственную систему change при высокойробастности run, что позволяет резко снизить затраты и повысить скоростьвнедрения новых технологий и моделей развития.Сегодня в ситуации нарастания конкуренции на сбытовых рынках, высокогоуровня неопределенности внешней среды модели управления в компаниях иподходы к стратегическому планированию приобретают статус жизненнонеобходимого условия осуществления деятельности.В управлении в качестве субъекта правомочен выступать тот, кто способеноказать управленческое влияние на достижение системой стоящих перед ней целей.На практике в стратегическом управлении вертикально интегрированнымпредприятием решающее воздействие могут оказывать как высшее руководствокомпании (на стадии целеполагания), так и специально созданные структуры,призванные осуществлять текущую деятельность по реализации стратегическихпланов развития компании, а также руководство крупных подразделенийпредприятия (в зависимости от организационной структуры).Условным ориентиром по созданию эффективной системы стратегическогоуправления организацией выступает потребность в согласовании существующихпротивоположныхинтересовсостороныпотребителейоказываемыхуслуг/выпускаемых товаров, владельцев предприятия, возможных инвесторов,фирм-конкурентов, экологических компаний и т.
п. Решение задачи такого уровня250требует применения комплексного подхода. Комплексный подход подразумеваетиспользованиеуправленческихметодовистратегическогоменеджмента,стратегического маркетинга и внедрение управления качеством, инновациями иорганизационным развитием, а также создание условий для привлеченияинвесторов244.Изучение факторов и методов стратегического управления потенциаломпроизводственной системы ВИК позволяет выработать методы управления,обеспечивающие устранение потерь, связанных со сложностью внутренних бизнеспроцессов за счет организации эффективного взаимодействия участников.Предложенная автором структура потенциала производственной системывертикально интегрированной компании позволила сформулировать ключевуюпроблемупроизводственныхсистемнапримереКонцерна–низкаяпроизводительность при растущих требованиях к объему и параметрам качествапроизводимой продукции.Дерево проблем производственной системы Концерна, связанных с низкойпроизводительностью, представлено на рисунке 34.СЛЕДСТВИЯ НИЗКОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИСнижение выручки иприбылиСнижение долиприсутствия на рынкеСнижениеконкурентоспособностиКлючевая проблема - низкая производительностьПРИЧИНЫ НИЗКОЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИМоральный ифизический износоборудованияНеэффективнаяорганизацияпроизводстваКачественная иколичественная структураперсоналаРисунок 34 – Дерево проблем низкой производительностиИсточник: составлено автором.Тимошенко А.В., Хомяченко О.Н.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
