Диссертация (1152273), страница 43
Текст из файла (страница 43)
Применение данной концепции при разработке систем стратегическогоуправленияреализациейпотенциалапроизводственнойсистемыВИКобеспечивает гибкость, робастность, объективность вырабатываемых решений,сокращение времени отклика системы управления предприятием на изменениепараметров внешнего окружения.Суммарный объем инвестиционной программы по реализации потенциалапроизводственной системы Концерна составит более 300 млрд рублей и будетнаправлен на проведение исследований и разработок, а также техническоеперевооружение. При этом только четвертая часть будет направлена на развитиепотенциала в специальном сегменте и три четверти – на развитие потенциала вгражданском сегменте.По мнению автора, в качестве мер по организации финансированиявыступают следующие:233‒ привлечение стратегического инвестора;‒ привлечение заемного капитала;‒ привлечение средств фондов развития;‒ привлечение бюджетных средств;‒ реализация непрофильных активов;‒ использование операционного денежного потока.Вместе с тем, как представляется автору, следует организовать работу попривлечению финансирования за счет активизации современных способовинвестирования в инновации, особенно в гражданском сегменте.
Это могут бытькраудфандинговые модели финансирования, привлечение венчурного капитала идр. Масштаб задач в военном и гражданском сегментах требует трансформациибизнес-модели Концерна. Ключевые изменения модели в специальном сегментезаключаются в следующем:‒фокус на ключевых компетенциях – разработка, сборка, ППО;‒развитие межзаводской кооперации, выведение непрофильных нижнихпроизводственных переделов на аутсорсинг;‒развитие компетенций в управлении себестоимостью и качествомпродукции.Ключевые изменения индустриальной модели в гражданском сегментезаключаются в следующем:‒фокус на ключевых компетенциях – разработка, сборка, интеграция, ППОи оперирование;‒изначальная ориентация на создание продукции, отвечающей глобальномуспросу и российскому рынку как его части;‒развитие компетенций в разработке под заданную стоимость ивзаимодействия с рыночным заказчиком;‒повышение стандартов работы, в том числе, обеспечение международнойсертификации продукции, производства и аттестации персонала;‒формирование альянсов и партнерств с иностранными производителями;234‒использование модели открытых инноваций при разработке и внедрении впроизводство новой продукции и технологий.Для кадрового сопровождения реализации потенциала производственнойсистемы Концерна необходимо принципиально изменить систему подготовки иповышения квалификации персонала.
Ключевые инициативы в этой сферезаключаются в следующих направлениях:1. Усиление взаимодействия с образовательными организациями за счётмаксимальногосовмещенияпроцессапроектногообученияинаучных/производственных задач Концерна.2. УсилениебрендаКРЭТкакпривлекательногоработодателядлявыпускников и опытных специалистов.3. Развитиеусловийматериальнойинематериальнойкомпенсации,действующих в Концерне, с целью привлечения лучших управленческих,конструкторских, инженерных кадров и ИТ-специалистов.4. Разработка и внедрение программ профессионального наставничества напроизводственных и конструкторских предприятиях, входящих в состав Концерна.5.
Разработка и внедрение системы профессиональных грейдов внутриКонцерна, ориентированной на стимулирование профессионального роста иразвития сотрудников.6. Привлечение специалистов, обладающих дефицитными компетенциями(управление проектами и программами, управление цепочкой поставщиков,продажи, глобальное ППО и т. п.).7. Разработкаиреализациякомплексныхпрограммобучениядляуправленческих, инженерно-технических и производственных специалистовКонцерна, в том числе, с привлечением преподавателей с глобальной экспертизой.Уровень мировой конкуренции на рынке высокотехнологичной продукции всегменте присутствия Концерна постоянно возрастает. В связи с этим, основнымвызовом для столь крупной пространственно-распределённой компании и, в то жевремя, имеющей стратегическое государственное значение, является скоростьизменений и управления ими.2354.3.
Методический подход к оценке потенциала развития ВИКПредприятия радиоэлектронной промышленности представляют собойоткрытую производственную систему, способную оперативно реагировать навоздействия внешней экономической среды. Для визуализации многофакторностиусловий реализации потенциала производственной системы разработана авторскаясхема воздействия макро- и микрофакторов на производственную системувертикальноинтегрированнойкомпаниинапримерепредприятийрадиоэлектронной промышленности, представленная на рисунке 32.Микросреда включает непосредственное окружение, оказывающее сильноевлияние на все сферы деятельности организации.
Макросреда оказывает косвенноевлияние через более отдалённое институциональное окружение.Сложный характер внешней и внутренней среды предприятий позволяетговорить о наличии специфической экосистемы, в которой формируетсясовокупный потенциал сети. Автор считает, что управление совокупнымпотенциаломсовременныхсложныхинтегрированныхсистемдолжнореализовываться на основе изучения возможностей деструкции устаревшихэлементовпроизводственнойсистемы(блокDestruct);максимальногоиспользования возможностей текущего бизнеса (блок Run); непрерывноговнесения изменений (блок Change) в блоки Run и Destruct (рисунок 33).Определениепоказателейтехнико-экономическойэффективностиуправления реализацией потенциала производственной системы ВИК заключаетсяв обеспечении его реализации в трех сферах управления: destruct, change, run.Предлагаемый автором методический подход рассматривает необходимость исрочность постановки масштабных и напряженных целей, ориентации на большоеколичество бенефициаров и длительный период проявления эффектов, сочетаниеэкономических, технических, организационных и социально-психологическихкритериев.236Рисунок 32 – Схема воздействия макро- и микрофакторов на потенциал производственной системы вертикальноинтегрированной компанииИсточник: составлено автором.237Destruct: устранение устаревших элементовпроизводственной системыChange: непрерывное внесение измененийRun: максимальное использование возможностей текущегобизнесаРисунок 33 – Схема повышения эффективности реализации потенциалапроизводственной системы ВИКИсточник: составлено автором.Дляэтогоавтором разработанасистема критериев эффективностиреализации потенциала производственной системы ВИК (таблица 25).Таблица 25 – Система критериев эффективности реализации потенциалапроизводственной системы ВИК№п/пНаименованиепоказателя12Блок DESTRUCT1Частота принудительноговыбывания основных средств изоборота2Предельный период действиятехнологического уровня впроизводственной деятельности3Частота принудительной сменыпродуктового ряда4Предельный период действиямоделей управления5Доля, выбывающих активов вкомпаниях с контрольнымпакетом акцийЕд.изм.3раз/годлетраз/годлет%Обозначение, формула дляопределения, рекомендуемоезначение4Не реже 2 раз в год3–5 летНе реже 2 раз в годЕжегодный пересмотр,обновление каждые 3 годаНе менее 20% в год238Продолжение таблицы 2512Доля, выбывающего капитала привыходе из акционерного капиталакомпаний с долей участия ВИК7Требуемый доход от реализацииактивовБлок CHANGE8Качество изменений634%Не менее 20% в год%Не менее 30% отпервоначальной стоимости%измененияпоказателялицНе менее 10% от достигнутого9Количество бенефициаровизменений10Количество выявленныхпротиворечийМасштаб выявленныхпротиворечийХарактер выявленныхпротиворечийКоличество разрешаемыхпротиворечий в результатеизмененийШт.Длительность эффекта отизмененийКоличество сфер,затрагиваемых изменениямиЛет.Год и болееШт.3 и более1112131415Экономическая эффективностьизмененийБлок RUN1819–Шт.%На уровне или выше текущейдоходности бизнесаПрогнозные экономическиепоказателиПрогнозные внеэкономическиепоказателиРуб., %Качество принимаемых решенийВысокоеСреднееНизкоеОпределяется советомдиректоров компании– масштаб, решаемых проблем;– уровень ценностей, скоторыми работает предприятие– точность учета трендовразвития рынков, технологий,политики, общества;– степень вовлеченности впроцесс принятия решений– степень уберизации бизнесмодели1617%Прирост не менее 15% отсуществующего значения поподразделениюНе менее трех системныхпротиворечийБолее 5% от стоимостиконкретного бизнесаЦель-цель, цель-ресурс, ресурсресурсНе менее двух системныхпротиворечийРуб., %239Окончание таблицы 2512320Ценности, создаваемые компанией–21Степень соответствия продукции,технологий и услуг законамразвития технических систем ирыночным трендамСтепень устранения концентрациипротиворечий в будущем спотенциальными конкурентамиПерспективные нишиВысокаяСредняяНизкая24Качество системы управлениярисками деятельностиВысокоеСреднееНизкое25Качество перспективной бизнесмоделиВысокоеСреднееНизкое2223ВысокаяСредняяНизкаяШт.4– степень опереженияожиданий;– степень кастомизации;– степень свободы иопределенности потребителей;– степень свободы иопределенности участниковпроизводственной системы– степень соответствиямейнстриму;– модели потребленияприоритет долгосрочнойперспективы над текущимивыгодамиНе менее двух вариантовразвития каждой текущей нишиРобастность, стрессрезистентность, скоростьрегенерации, вероятностькритичных ошибокСистема управления талантами,самообучаемость организации,саморазвитие, самоконтроль, bigdataИсточник: составлено автором.Для обоснования схемы повышения эффективности реализации потенциалапроизводственной системы ВИК проведем детальный анализ ее критериев:1.
Важнейшимкритериемэффективностиреализациипотенциалапроизводственной системы ВИК, на наш взгляд, является частота принудительноговыбывания основных средств из оборота предприятия. Зачастую менеджментотечественных производств строится по принципу «пока не сломается, пустьработает». Однако такой подход приводит к тому, что устаревшее оборудованиедесятилетиями продолжает снижать производительность, что противоречитпринципам стратегического управления производством.240Вбольшинствеконкурентоспособности,компаний,мониторингимеющихактуальностимировойуровеньтехническихсредствпроизводства осуществляется непрерывно.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
