Диссертация (1152273), страница 44
Текст из файла (страница 44)
В производственных подразделенияхКонцерна, на наш взгляд, необходимо не реже, чем два раза в год проводитьинвентаризацию возможных резервов роста производительности за счетобновления отдельных видов активной части основных средств предприятия.2. Технологическийуровеньотечественныхпроизводств значительноотстает от мирового уровня организации производства. Реализация потенциалапроизводственной системы ВИК в условиях ускоряющейся конкуренции намировом рынке радиоэлектроники, а также сокращения гособоронзаказа требует отроссийских производителей безотлагательных мер, направленных на освоениеновых продуктов, технологий и рынков. Следует исходить из мировых тенденцийв разработке систем: многофункциональности, модульности игибкости,мультиплатформенности.Технологический уровень должен пересматриваться не реже чем каждые 3 5 лет.
При принятии решения о смене технологического уровня необходимоучитывать темпы развития производств на передовых отечественных и зарубежныхпредприятиях,степеньготовностипредприятияперейтинановыйтехнологический уровень, рыночную необходимость принятия действенных мер попереходу на новый технологический уклад, связанный с НТП, скорость переходана новый технологический уровень и связанный с этим масштаб затрат.3. Принципиальное значение имеет утверждение автора о том, что частотапринудительной смены продуктового ряда должна происходить не реже двух раз вгод для промышленного предприятия, выпускающего широкую номенклатурурадиотехнической продукции.
Количество продуктов, подвергающихся смене,определяется их актуальностью и спросом на рынке.При смене продуктового ряда следует исходить из состояния жизненногоцикла продукта и перспективности внедрения нового продукта или модернизациисуществующего, а также возможности финансирования новых разработок за счетдоходов, получаемых от реализации продуктов, находящихся на этапе рыночной241зрелости или рыночного роста. Смена продуктового ряда, на наш взгляд, должнапроисходить в диктуемые рынком сроки и учитывать уровень предельныхпроизводственных затрат на создание, освоение производства и реализацию новогопродукта.Приэтом потребительская ценность икачествонового продуктаопределяются на основе маркетинговых исследований с применением различныхметодов оценки, таких как SWOT-анализ, QFD-анализ, матрица БКГ и др.Создаваемый новый продукт должен на порядок превосходить по потребительскимсвойствам существующий аналог.
Кроме того, в процессе освоения производства иреализации новых продуктов с определённой периодичностью закладывается егомодернизация и улучшение.4. Сокращение среднего срока существования успешных компаний на рынкетребует от современного менеджмента гибкости и высокой восприимчивости кизменениям. Современная конкуренция на рынках происходит как на уровнепараметров качества товаров и услуг, так и на уровне моделей управлениякомпаниями. Большинство компаний, участвующих в мировой конкуренции, всёчаще стали рассматривать вопрос о смене модели управления.
Смена моделейуправления в большинстве компаний обеспечивается за счет установленияпредельных сроков замещения должностей для топ-менеджмента, а скоростьпринятия решения повышается за счет ужесточения конкурентных условий нарынке товаров и услуг.На уровне Концерна предлагается ежегодный пересмотр моделей управленияс принудительным обновлением каждые три года. Обновление моделипредполагаеттрансформациюактуализациюпринципов(поставщики,потребители,компаниидр.),иорганизационнойвзаимодействиясфинансово-кредитныеобновлениекорпоративныхструктурыуправления,контактнымиучреждения,программсубъектамистраховыеподготовкиипереподготовки персонала, использование новых способов взаимодействия свнешней средой.242Отличием авторского подхода является то, что поиск и разработка новыхмоделей управления в каждой отдельной сфере деятельности компаний должныбазироваться на принципах достижения идеального конечного результата (ИКР),оперирующего системой приемов и методов для решения задач с автоматическимснижениемзатрат.Указанныйподходважениприменимдлявысокотехнологичных производств, поскольку основан на известной системе ТРИЗи позволяет интегрировать управленческие методы с методами развитияискусственных, механистических систем.Перманентная подстройка производственной системы к идеальномуконечному результату предполагает способность компаний изменяться подвоздействием внешней среды, когда новшества сами входят в компанию и меняютеё независимо от желания и противоречий внутри руководства и другихстейкхолдеров бизнеса.5.
Учитывая сетевую структуру управления Концерном как вертикальноинтегрированной компанией, следует предполагать, что в связи с оптимизациейуправления и отказом от непрофильных или неэффективных производственныхфункций придется выходить из участия в капитале некоторых компаний. Отсюдана начальном этапе следует ввести целевой показатель, ограничивающий, что неменее 20% в год от общей стоимости активов должны выбывать за счет выхода изкапитала в компаниях с контрольным пакетом акций Концерна.По мнению автора, необходимо, чтобы Концерн смог концентрироваться наперспективныхнаправленияхразвитияинерасходоватьресурсынанеэффективные производственные функции. На наш взгляд, именно на начальномэтапе требуется до 20% капитала в год высвобождать для того, чтобы этот капиталне сдерживал развитие Концерна, а наоборот содействовал качественномупереходу производственной системы компании на более высокий уровеньуправления.
В некоторых случаях наличие в составе компании предприятий, неимеющих перспектив развития на рынке, ухудшает показатели вертикальноинтегрированной компании в целом.2436. В ряде случаев более высоких показателей, в частности по инновационнойдеятельности, можно достичь без дополнительных затрат за счет вывода такихпредприятий из организационной структуры Концерна. Данная мера не толькоспособна освободить от балласта компании, но и выпустить их на свободныйрынок. Это придаст предприятиям импульс саморазвития за счет того, что насвободном рынке им придется самим привлекать инвестиции и формироватьценностное предложение, с которым они выходят на рынок, отвечать пообязательствампередфинансово-кредитнымиучреждениямиидругимиконтактными субъектами.
Эти предприятия могут полностью не выходить из сетивзаимодействия с Концерном, поставщиком или подрядчиком, не входяюридически в состав Концерна.7. Доля выбывающих активов в компаниях с контрольным пакетом акций,как было уже сказано ранее, должна быть на начальном этапе не менее 20% в год,при этом важно, чтобы доходность от реализации этих активов позволяла Концернуиметь прирост активов за счет приемлемой рентабельности их реализации. Этадоходность должна, на наш взгляд, превышать средний отраслевой уровеньрентабельности производства радиоэлектронной техники, который находитсявыше порога в 30%.Задача менеджмента Концерна – предотвратить потери рыночной стоимостиактивов, обеспечить приемлемую доходность, высокую мобильность капитала, атакже обеспечить уход от непрофильных функций. Данный критерий имеет важноезначение с точки зрения целевой установки развития Концерна.
Идеальнымвариантом могла бы быть ситуация, при которой неэффективные предприятия самибудут заинтересованы выйти из вертикальной интегрированной компании насвободный рынок.8. Проведенныйавтороманализлитературывсфереуправленияинтегрированными системами показал, что для осуществления изменений ввертикальных интегрированиях компаниях применяются различные модели. Так,выделяют эволюционную и революционную модели изменения. Масштабностьизменений определяется количеством элементов организационной структуры,244подвергающихся реформированию.
Таким образом, можно предполагать, чтомасштабные системные изменения в идеале должны затрагивать всю компанию иобеспечивать прирост результата.По нашему мнению, изменения должны затрагивать не менее чем 10% отдостигнутых ранее результатов. Так, например, внедрение информационныхтехнологий позволяет значительно повысить экономию на фонде оплаты труда ипо другим производственным затратам. В свою очередь изменения, связанные синновациями логистических процессов, позволяют снизить затраты на горючесмазочные материалы, техническое обслуживание транспортных средств и др.Улучшение потребительских качеств продукта позволяет добиться экономиизатрат на этапе его эксплуатации, что повышает лояльность потребителей и ихудовлетворенность.Подобныерезультатыизмененийдолжнысистемноизмеряться и отслеживаться.
Динамика достигнутых результатов может бытькритерием успешности управленческих решений.9. По мнению автора, у любых изменений должны быть свои адресаты. Ещеодним критерием успешности изменений может быть количество получателейэффектов от проведенных изменений. Изменения, охватывающие значительноечисло субъектов, можно считать результативными, если они имеют заметный дляКонцерна эффект; но если весь эффект получает один субъект, то такое изменениене всегда можно считать результативным.10.Отличия целей и специфика деятельности участников реализациипотенциала производственной системы вертикально интегрированной компаниипровоцируют возникновение комплекса противоречивых ситуаций.
Данныепротиворечия могут ослабить результаты реализации стратегии, затормозитьреализацию, либо заблокировать проект на этапе принятия решений.Изменение производственной системы должно быть, на наш взгляд,направлено на снятие системных противоречий и профилактику их возникновенияв будущем; каждое изменение должно решать не менее трех системныхпротиворечий.24511.Выявленные противоречия могут иметь различный масштаб, для чегоавтором определена степень значимости противоречий. Так, противоречия, ценакоторых более 5% от стоимости конкретного бизнеса, могут считатьсязначительными. Могут возникать противоречия, касающиеся имиджа, репутации илояльности клиентов; эти противоречия следует считать значительными длякомпании вне зависимости от объема финансовых потерь.Однако в практике российского менеджмента встречаются ситуации, прикоторых затрачиваются значительные ресурсы на решение незначительныхпротиворечий, носящих несистемный характер.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
