Диссертация (1152273), страница 36
Текст из файла (страница 36)
В процессе трансформации должны бытьпреимущественно задействованы структурные подразделения, обладающиеключевыми компетенциями.5-й этап. Формирование плана преобразований.Стратегическое планирование предполагает осуществление несколькихвидов управленческой деятельности:‒ распределение (перераспределение) ресурсов;‒ формирование адаптационного потенциала;‒ внутренняя координация деятельности;‒ стратегическое прогнозирование;‒ стратегическое программирование (программы);‒ стратегическое проектирование (проекты планов).Условием успешного осуществления этих видов деятельности являетсяформирование комплекса мероприятий по обеспечению непротиворечивостистратегического и операционного управления (четкое разделение функцийуправления в структуре).
Должен быть разработан бизнес-процесс преобразованиястратегических решений в операционный менеджмент.На взгляд автора, в рамках стратегического программирования должна бытьразработана отдельная программа «Программа управления стратегическимиизменениями». Эта программа должна включать следующие мероприятия:‒ защита стратегических изменений от конфликтов с тактическими иоперативными процессами;‒ организация процессов внедрения стратегических изменений;185‒ институционализация новой стратегии трансформации;‒ осуществлениеадекватногореагированиянаразличногородавозмущающие изменения внешней и внутренней среды.6-й этап.
Разработка решений по корректировке организационныхконструкций в поддержку трансформации бизнеса.Изменения организационной структуры.На данном этапе производится анализ структуры с позиций процессавыполнения стратегии:‒ в какой мере структура может способствовать или мешать реализациивыбранной стратегии;‒ на какие уровни и звенья в структуре должно быть возложено решениеопределенных задач в процессе осуществления стратегии.Производится также корректировка организационной структуры управления,имеющей целью способствовать успешной реализации сформированной стратегиитрансформации. Смысл этих действий в том, чтобы все стратегически значимыевиды деятельности компании рассматривались в качестве основных блоков присовершенствовании (корректировке) организационной структуры управления.Корректировка может быть радикальной – формируется другой типструктуры, или нерадикальной – изменения вносятся в существующую структуру.Изменения корпоративной культуры.Оценивается прежде всего соответствие корпоративной культуры принятойстратегии.
Схема оценки соответствия следующая:‒ стратегия как единое целое разбивается на составные части (задачи),образующие совокупность стратегических действий;– каждая стратегическая задача анализируется с двух позиций: важность дляреализации стратегии и совместимость между задачей и тем аспектомкорпоративной культуры, который в первую очередь призван ее обеспечить.186Для успешного решения данной проблемы американские ученые Г.
Шварц и С.Дэвис234 предложили построить матрицу оценки культурного риска (рисунок 25).Рисунок 25 – Матрица оценки культурного рискаИсточник: Schwartz, H. and Davis, S.M. (1981) Matching Corporate Culture and BusinessStrategy.Восновуматрицыположеныдвевышеуказанныепеременные,демонстрирующие степень риска принятия выбранной стратегии в условияхимеющейся культуры. При таком подходе происходит позиционирование каждойзадачи на поле матрицы риска с использованием экспертных оценок.Обычно рассматриваются четыре основных подхода к решению проблемысовместимости стратегии и культуры:1.
Культура,существеннопрепятствующаяэффективнойреализациистратегии, игнорируется.2. Система управления подстраивается под существующую культуру,формируя при этом альтернативные решения по преодолению барьеров безвнесения серьезных изменений в саму стратегию.3. Делаются попытки изменить культуру так, чтобы она подходила дляпринятой стратегии.Schwartz, H. and Davis, S.M. (1981) Matching Corporate Culture and Business Strategy.[ Электронный ресурс]https://www.sciencedirect.com/journal/organizational-dynamics/vol/10/issue/1. (Дата обращения: 12.12.2017).Organizational Dynamics, 10, 30-48.
http://dx.doi.org/10.1016/0090-2616(81)90010-32341874. Изменяется стратегия с целью подстраивания ее под существующуюкорпоративную культуру.Общий смысл всех перечисленных возможных действий – минимизациякультурных рисков.Кроме этого важнейшего направления изменения корпоративной культуры,могут проводиться и другие действия. Определение конкретных действий можетбыть проведено на основе процедуры стратегического анализа.
Эта оценкапроизводится в рамках процедуры SNW-анализа: определение сильных и слабыхсторон деятельности компании или ее структурных подразделений. В зависимостиот полученных результатов используются различные методы изменений стиляуправления, критериев стимулирования, объектов и предметов внимания состороны менеджеров и др.Особо следует отметить, что возможные изменения в поведении могутпривести к изменениям в корпоративной культуре и наоборот.
Здесь возможны тривида сочетания.‒ изменения в культуре без изменения в поведении;‒ изменения в поведении без изменений в культуре;‒ изменения и в области поведения, и в области культуры.При изменении корпоративной культуры практически всегда возникаетсопротивление. Оно становится особенно заметным, когда изменения начинаютзатрагивать базовые ценности (ядро корпоративной культуры). Поэтому обязательнодолжны быть разработаны мероприятия по преодолению сопротивления.7-й этап.
Поддержка решений.Одним из важнейших условий успешной системной трансформации являетсяформирование механизма поддержки реализации принятых решений. В данномслучае речь идет не только об использовании программных продуктов типаDecision Support System (DSS), поддерживающих процессы принятия и реализациирешений, но и о создании системы, позволяющей вести наблюдения и мониторинг,учет и контроль результатов, а также регулировать деятельность исполнителей,осуществлять корректировку решений.188Опыт показывает, что наличие хорошо разработанных методик, инструкцийи процедур во многом обеспечивает эффективность принятого решения иоблегчает работу менеджмента. Поскольку процесс трансформации проходит врамках внутрихолдинговой сетевой структуры, он имеет некоторые специфическиеособенности, а именно:‒ должна быть обеспечена возможность использования научно- техническихдостижений трансформации бизнеса другими участниками сети – сетевойсинергетический эффект;‒ точки роста могут частично находиться в составе других участников сети.Глобализацияэкономикииразвитиеинформационныхтехнологийспособствуют изменению модели всей мировой экономики и побуждают компаниик поиску новых форм организации бизнеса.
Происходит смена негибкихбюрократических систем на гибкие и мобильные, построенные на принципиальноиных принципах взаимодействия. Ранее господствовали модели функциональнойвертикальной иерархии, когда на вершине цепочки создания ценности находилсяголовнойактор –управляющий центр,–распределяющий ресурсы иконтролирующий поведение нижестоящих участников. Такие модели заменяютсяили модифицируются на более гибкие инновационные организации. Организациинового типа являются динамичными и нелинейными системами, соединеннымимножествомсвязейразличнойстепенисилыижесткостисдругимимногочисленными участниками, включенными в цепочку совместно создаваемойценности. Такие сетевые организации накапливают значительный потенциалинновации и адаптивности как за счет синергии потенциалов участников, так и засчет появления нового свойства гибкой жесткости, обеспечивающего устойчивостьк внешним шокам при проведении внутренней трансформации.Трансформация бизнеса во внутренних сетях вертикально интегрированныхорганизаций осуществляется как непрерывное накопление внутренних инноваций,приводящих к формированию новых адаптивных свойств и обеспечивающихреализацию выбранных стратегий управления с учетом баланса интересовучастников сети.189Глава 4.
ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ КОНЦЕПЦИЯУПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИЕЙ ПОТЕНЦИАЛА ВЕРТИКАЛЬНОИНТЕГРИРОВАННОЙ КОМПАНИИ4.1. Анализ производственных и сетевых характеристикАО «Концерн «Радиоэлектронные технологии» (КРЭТ)Акционерное общество «Концерн «Радиоэлектронные технологии» являетсяведущим отечественным разработчиком и производителем в области созданиярадиотехническойпродукции.Концернфункционируеткаквертикальноинтегрированная компания с полным комплексом компетенций в области созданиярадиоэлектронныхсистемдляоборонно-промышленногокомплексаигражданских отраслей промышленности.
Ключевая продукция Концерна –бортовое радиоэлектронное оборудование (БРЭО) гражданских и военных ВС,средства радиоэлектронной борьбы (РЭБ), а также системы ГО.В настоящее время Концерн – монополист в нашей стране на рынке средстврадиоэлектронной борьбы с системами управления средствами обороны.
Концернпредставляетсобойпространственно-распределеннуюсетевуюструктуру,включающую более 70 научно-исследовательских институтов, конструкторскихбюро и серийных заводов, расположенных на территории 29 субъектов РоссийскойФедерации с численностью сотрудников около 54 тыс. человек. Общая выручкапредприятий, входящих в состав Концерна, составляет более 119 млрд рублей, приэтом прибыль – более 10 млрд рублей.
На производствах Концерна такжевыпускается гражданская техника, в том числе: бытовая, медицинская,промышленная и др.Стратегия компании основывается на миссии Концерна – создать впроизводстве в требуемом объеме и соответствующего качества продукт,обладающий конкурентными преимуществами на мировом рынке гражданской,военной и двойного назначения продукции, основанной на достиженияхотечественной науки и техники.190Основными рынками сбыта продукции Концерна является РоссийскаяФедерация и отдельные государства СНГ. Современный мировой рынокрадиоэлектроники характеризуется ужесточением конкуренции.
В связи с этим,для сохранения доли Концерна на мировом рынке и развития новых рыночныхниш, особое значение приобретают вопросы целеполагания стратегическогоразвития.Концерн имеет развитые системы взаимодействия как с государственными,так и частными структурами, что позволяет характеризовать его как сложнуюсистему, имеющую вертикальные и горизонтальные сетевые связи.
Вертикальнаяиерархическая сеть с доминирующими головными участниками, имеющимиприоритетный статус, легитимное и прямое влияние на бизнес, включает в качествеключевых стейкхолдеров представителей государства: ГК «Ростехнологии»,Министерство обороны РФ, Министерство промышленности и торговли РФ.Вертикальные связи с головными стейкхолдерами обусловлены спецификойдеятельностипредприятийоборонногокомплексаиявляютсяжесткорегламентированными. Смешанные вертикально-горизонтальные взаимодействияразвиваются в Концерне с потребителями, среди которых сформировались узловыеакторы потребительской сети, являющиеся ключевыми потребителями (ОАК, ОСКи другие производители ВВСТ).Внутренней сетью Концерна является менеджмент АО «КРЭТ» и персоналразличных подразделений.Требования и ожидания ключевых стейкхолдеров (в частности, ГК«Ростехнологии») формируют нормативы взаимодействия в сети и задаютстандарты уровня доверия как основы сетевого капитала (таблица 14).Поскольку государство является ключевым стейкхолдером сети, егоинтересы являются приоритетными, контракты в рамках ГОЗ выполняютсяКонцерном на 100%.
За год государственному заказчику передано порядка 500единиц военной и специальной техники. Концерн выступает как инновационныйкластер, выпускающий наукоемкую продукцию мирового уровня – уникальныесистемы радиоэлектронной обороны (комплекс «Рычаг-АВ», системы РЭБ191семейства «Хибины» для самолетов «Су», наземные комплексы семейств«Красуха» и «Москва», многофункциональные комплексы «Ртуть-БМ» и т. д.).Таблица 14 – Требования и ожидания ключевых стейкхолдеров АО «КРЭТ»Ключевые стейкхолдерыТребования и ожиданияВертикальная сетьМинистерство обороны РФ• Высокое качество и низкая стоимость продукции дляГОЗ• Надёжность поставок• Поддержание мобилизационных мощностейОСК,ОАК,прочие • Высокое качество и низкая стоимость продукциипроизводители• Надёжность поставокМинистерство•и •промышленноститорговли РФУвеличение производстваСоциальная ответственность (новые рабочие места ипр.)Горизонтальная сетьГК «Ростехнологии»•Капитализация и доходность инвестиций•Прозрачность, стандарты корпоративного управления•Эффективность использования бюджета и переданныхактивовМенеджмент АО «КРЭТ»•Глобальная конкурентоспособность•Выполнение заказа ГОЗ и ВТС•Прозрачная и справедливая система мотивации (KPI)Источник: составлено автором.К числу уникальных инновационных продуктов АО «КРЭТ» также относятсяразработки в области авионики для ведущих образцов российской военнойавиации,втомчиследляПАКФА,Су-35С,Ка-52«Аллигатор»,Ми-171А2, Як-130, МиГ-29К/КУБ, Ил-476, Ту-204СМ, а также для пилотируемогокосмического корабля «Союз ТМА»235.КРЭТ.Концерн«Радиоэлектронныетехнологии».https://rostec.ru/about/companies/346/ (дата обращения 18.01.2018).235[Электронныйресурс]–URL:192Экспорт продукции военного и гражданского назначения предприятийКонцерна за год составил 30,1 млрд рублей (рисунок 26а, б).Рисунок 26а.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
