Диссертация (1152273), страница 35
Текст из файла (страница 35)
Этот кризис синергии можетбыть как глобальным для компании, то есть кризисом на уровне корпоративногоцентра, так и локальным – на уровне отдельных ЦСС или структурныхподразделений холдинга. В зависимости от этого будет определяться уровеньтрансформации. Предварительно целесообразно согласовать понимание причин,какие факторы вызвали проблемы, требующие проведения трансформации.Эти факторы могут быть внешними и внутренними.
На основании анализафакторов может быть определена готовность к развитию как совместной,согласованной деятельности (уровень единства понимания стратегических целей уруководителей разных уровней и разных структурных подразделений – гласностьцелей), единство понимания проблем развития и конкурентных преимуществ идр.). Успешное преодоление кризиса синергии должно обеспечить адаптациюкомпании к новым условиям ведения бизнеса.Применительно к компаниям, работающим в наукоемких отраслях,трансформация должна рассматриваться исходя из интегрированной триады:технологии – инновации – стратегия. Это означает:1. Существующий технологический уровень должен обеспечить условия дляпроведения процессов трансформации, а достигнутый технологический уровеньдолженбытьнеобходимымидостаточнымдляобеспеченияконкурентоустойчивости бизнеса компании.2.
В процессе трансформации должны разрабатываться базисные иотдельные улучшающие инновации. Причем это должна быть система инноваций,180включающаяпродуктовые,процессныеиорганизационно-управленческиеинновации.3. Стратегия трансформации должна по содержанию быть инновационнотехнологической и включать определенные дополнительные элементы, необязательные для разработки обычной стратегии (см. 4-й этап методикипроведения трансформации).
Одна из главных целей стратегии трансформации –переход от производственных процессов к процессам создания знаний.Исходяизтрансформации,рассмотренныхавторособенностейпредлагаетследующуюпроцессовсистемнойметодикупроведениятрансформации:1-йэтап.Диагностикаиобоснованиенеобходимостипроведениятрансформации.На этом этапе осуществляется диагностика состояния бизнеса, строитсяпрогнозная модель и дается оценка вероятности достижения ключевыхстратегическихпоказателей,например,стоимостиактивов,величиныдолгосрочной прибыли и др. Причем эти оценки даются на основе проведенияспециальныхпроцедурсценарногопланирования:оптимистические,пессимистические и реалистические оценки.
Суть диагностики состоит ввыявлении сильных и слабых сторон компании. Главная особенность проводимойдиагностики – анализ технологического уровня и инновационной активности.Необходимо получить картину сопряжения инновационной и технологическойсоставляющихбизнеса.Дляэтогоможнопостроитьинновационно-технологическую матрицу. Чтобы построить такую матрицу, необходимосформировать систему оценки инновационной активности (рисунок 24). Для этогоавторпредлагаетиспользоватьследующуюсовокупностьрасчетныхэкономических показателей инновационной активности:1) показатель инновационного роста. Он рассчитывается как отношениестоимости проектов НИР к общей стоимости всех прочих инвестиционныхрасходов;2) показатель внедрения новой продукции;1813) показатель освоения новой техники и технологий;4) показатель обеспеченности интеллектуальной собственностью;5) показатель, характеризующий профессионально-кадровый состав и др.ТехнологическийуровеньНизкийНизкаяН/НИнновационная активностьСредняяС/НВысокаяВ/НСреднийН/СС/СВ/СВысокийН/ВС/ВВ/ВРисунок 24 – Инновационно-технологическая матрицаИсточник: составлено автором.Наоснованиианализарезультатовдиагностикиимоделированияруководством компании с привлечением внешних и внутренних экспертовпринимается решение проводить (не проводить) системную трансформацию, илиограничитьсявнедрениемотдельныхулучшающихтрансформаций,либопроводить более углубленные исследования отдельных элементов бизнеса дляпоследующего обоснованного принятия решения.2-й этап.
Проведение ресурсного анализа.Предлагается следующая схема анализа:1) выявление ключевых компетенций организации. Авторы концепцииключевых компетенций американские ученые С. Прахалад и Г. Хамел233предлагают следующие способы идентификации ключевых компетенций:– они должны обеспечить потенциальный доступ к различным рынкам;‒ они должны определять отличительные достоинства конечного продукта;‒ онипосколькудолжны быть практическипредставляютсобойневоспроизводимы конкурентами,сложноевзаимодействиеотдельныхиндивидуальных технологий и навыков;Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер.
с англ. - М.: ЗАО«Олимп - Бизнес», 2002. - 288 с.2331822) учетвсехимеющихсяресурсов,аименно:материальных,информационных, человеческих, организационных и социальных;3) разделение имеющихся ресурсов на две группы: стратегические и общие(обычные). Стратегические ресурсы обеспечивают достижение конкурентныхпреимуществ, то есть ключевую компетентность организации в какой-либообласти деятельности;4) проверка на достаточность стратегических ресурсов;5) определение способов увеличения ресурсной базы и, в том числе,стратегических ресурсов;6) прогнозирование, как может измениться ценность ресурсов.3-й этап.
Определение необходимых точек роста и механизм ихформирования.Для успешной трансформации необходимо определить точки роста. Подточкамиростапонимаетсятакойвиддеятельности,развитиекоторогообеспечивает развитие всей системы. То есть, это некий центр, вокруг которого нетолько более интенсивно развиваются существующие бизнесы, но постепенноначинают формироваться новые бизнесы, использующие новые технологии итребующие новой квалификации персонала.Механизм формирования точек роста включает:‒ определение потенциальных точек роста;‒ ранжирование выбранных точек роста по выбранным критериям иопределение ключевых;‒ выбор субъектов их формирования;‒ определение необходимого объема ресурсов для реализации (активизации)ключевых точек роста;‒ интеграция имеющихся ресурсов и ключевых точек роста, формированиекомбинаций точек роста.4-йэтап.Формированиестратегиитрансформации,включающейвыявление ключевых участников корпоративных отношений и соблюдение балансаинтересов.183На этом этапе определяются ключевые участники корпоративных отношений(УКО).
Под ключевыми УКО будем понимать юридическое или физическое лицо,передающее компании свои ресурсы, необходимые для реализации ее целевой функции.Всех УКО можно разделить на группы в зависимости от их уровня могущества, то естьот возможности влиять на принятие стратегических решений, а также от степени ихинтереса к деятельности компании. Соответственно должны быть удовлетвореныинтересы тех УКО, у которых максимальный уровень влияния и интереса.Это должно найти отражение в формировании стратегических целейтрансформации. Цели должны быть не противоречивы и отвечать интересамключевых УКО.
На этой основе создается баланс интересов в компании.По мнению автора, в процесс формирования стратегии трансформации должныбыть внесены следующие дополнения:‒ на начальной стадии должна быть сформирована команда проектатрансформации, проведено специальное обучение ее членов исходя из спецификипроцессов, направленное на обеспечение способности работать на уровненестандартных решений, применяя инновационные инструменты управления.Участники команды должны написать и защитить техническое задание навыполнение проекта трансформации;‒ обязательное проведение процедуры сценарного планирования;‒ на этапе проведения стратегического анализа дополнительно проводитсяоценка технологического уровня, инновационной активности и инновационнойвосприимчивости;‒ разработка системы, поддерживающей стратегию трансформации бизнеспроцессов.
Для этого осуществляется процедура реинжиниринга бизнеспроцессов.Врамкахреинжинирингавыявляются процессы,требующиеизменения, устанавливаются новые показатели эффективности бизнес-процессов,по необходимости проводится трансформация отдельных бизнес-процессов,пересматриваются границы ответственности исполнителей и т. п. Иногда можетпотребоваться разработка новых бизнес-процессов. Например, разработка184основного (базового) бизнес-процесса стратегического управления системойтрансформации, или бизнес-процесса управления стоимостью и др.;‒ на этапе принятия решения о реализации проводится оценка компетенцийструктурных подразделений и персонала. На этой стадии автор предлагает нарядусо стандартными компетенциями (набор технологий, сумма знаний и умений,позволяющих осуществлять операционную деятельность на уровне, принятом какстандарт) выделять и ключевые компетенции (уникальные, базовые, позволяющиерешать нестандартные, особые задачи).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
