Диссертация (1152248), страница 78
Текст из файла (страница 78)
Особое внимание придаетсяснижению числа дефектов в цепи поставок, что также учитывают требованиястандартов нефтегазовой промышленности302.Неотъемлемымичастямисистемыменеджментабизнесаявляютсяподсистемы стратегического управления и менеджмента качества. Разработка ивнедрение соответствующих подсистем осуществляет управление организацией сиспользованием установленных стратегических целей, доведения целей до уровнябизнес-процессов и структурных подразделений, а также создания системыизмеримых показателей, на основе которых осуществляется оперативноеуправление бизнес-процессами, мотивация персонала, и непрерывные улучшениядеятельности компании на постоянной регламентированной основе.В авторской модели процессов организации, включающих интегрированныеподсистемы менеджмента качества и стратегического управления, они входят вгруппу управленческих процессов (риунок.
5.1.7).302Международный стандарт International Railway Industry Standard (IRIS) Revision 01428Рисунок 5.1.7 – Модель процессов организации, включающих подсистемыстратегического управления и менеджмента качества429Менеджмент качества и его основная деятельность лежит на пути созданияценности для потребителей, все его методы и инструменты сосредоточенынепосредственно на процессе производства продукции и оказания услуг, т. е. нарешении тактических задач. В соответствии с требованиями новой версиистандарта ИСО 9001 менеджмент качества подразумевает использованиепроцессного подхода и должен включать менеджмент рисков, знаний, изменений.Все его методы способствуют совершенствованию основной деятельностипредприятия. Стратегическое управление в составе управленческих процессовпомогает решать задачи разработки стратегии и ее реализации.Цели, установленные на предыдущем этапе, необходимо декомпозироватьна все уровни управленческой иерархии.
При этом целевые ориентиры бизнессегментов корпорациилогичнее разделить на несколькостратегическихперспектив, которые находятся в тесной взаимосвязи. Наиболее оптимальнойсистемой, как это было показано выше (п. 4.3), объединяющей в четырехстратегических перспективах группы финансовых и нефинансовых показателей,которые помогают реализовывать стратегические цели и миссию организации,поддерживая управленческие решения, является методика Balanced Scorecard.Нарисункесбалансированной5.1.8системыкорпорации. На входепредставленаобщаястратегическихсхемапоказателейдекомпозициинефтегазовойпроцесса стратегического управления на различныхуровнях имеются различные виды информации: информация о внешней ивнутреннейсредеорганизации,информацияопотребностяхвсехзаинтересованных сторон и потребителей в первую очередь.
Выходом процессастратегического управления на различных уровнях иерархии корпорации будутявляться: миссия и цели организации (целевые стратегические ориентиры);стратегические целевые показатели общие по корпорации и по отдельным бизнессегментам (добыча, транспортировка, переработка), карта стратегии (КС),содержащая целевые показатели отдельных бизнес-единиц.430Рисунок 5.1.8 – Декомпозиция сбалансированной системыстратегических показателей нефтегазовой корпорацииПредложенная модель упрощена до взаимоотношений внутри корпорациина уровне бизнес-сегментов в рамках одного вида деятельности – газовый бизнес– и самостоятельных бизнес-единиц в рамках сегментов. На входе в каждыйпроцессосновнымифакторами,определяющимиплановыепоказателипредприятий, являются требования потребителей, акционеров и государства вслучае государственной монопольной компании ОАО «Газпром», информация овнешней и внутренней среде предприятия, а также информация, поступающая изкорпоративного центра, содержащая сведения о миссии корпорации и целевыхориентирах деятельности.
Формулируя цели, рекомендуется заранее продуматьспособы их достижения.В стратегии установлены целевые показатели деятельности компании.Предлагаем в рамках оптимизации методологии ХК для установления целевых431показателей деятельности использовать проблемно-целевой подход. При этомбудем иметь в виду, что методология ХК рекомендует использовать вместометодологической стратегии – объективную. Для осуществления постоянныхулучшений в соответствии с одним из принципов менеджмента качества мыбудем разрабатывать прорывные мероприятия в рамках методологии ХК спомощью Y-матрицы по следующей схеме. Факторы, выделенные во времястратегическогоанализаинабравшиевысокиезначенияврейтингестратегической приоритетности, предлагаем условно ранжировать по тремуровням значимости: существенные, значимые и несущественные.
В таблице(раздел 4.3. таблица 4.3.9) представлены критерии отнесения факторов по этимуровням. Факторы, которые отнесены в группу «Существенные», используем впервую очередь для формирования целей организации. Для реализации каждойцели специальная многофункциональная команда должна предложить прорывныемероприятия. Использование Y-матрицы поможет определить корреляционноевзаимодействие существенных факторов, целей и предложенных прорывныхмероприятий.Команда Хосин должна произвести Парето-анализ, для того чтобыопределить, насколько распространены те факторы, угрозы и возможности, скоторыми связан намеченный командой «прорыв».
Методом «мозгового штурма»многофункциональная команда намечает список прорывных мероприятий,которые подвергаются FMEA-анализу на предмет важности последствий отнесоответствий, вызванных отсутствием данных мероприятий. Так, используяданные, полученные в ходе анализа контекста предприятия (раздел 4.3),мывыделили факторы, относящиеся к категории «Существенные». Далее вкорреляционной Y-матрице устанавливается взаимосвязь между нимииосновными целями предприятия, а также между целями и прорывнымимероприятиями (рисунок 5.1.9).432Рисунок 5.1.9 – Корреляционная Y-матрица определения приоритетностипрорывных мероприятийДля реализации целей компании с учетом влияющих факторов былипредложены прорывные мероприятия. Между ними и факторами была такжеустановлена взаимосвязь и уровень корреляции. Суммируя корреляционныезанчения для 1-го и 2-го полей матрицы, можно выделить наиболее приоритетныедля реализации прорывные мероприятия (рисунок 5.1.10).433Рисунок 5.1.10 – Модель принятия решений о выбореприоритетных прорывных мероприятийКорреляционное поле 1 Y-матрицы предназначено для проверки уровнякорреляции намеченных прорывных мероприятий с целями предприятия.
Поле 2определяет уровень корреляции с факторами, обусловливающими контексторганизации (анализ существенности факторов проведен в разделе 4.3). Градацияуровней приоритетности прорывных мероприятий начинается с 3-го, низшего,уровня. Относительно мероприятий, относящихся к 1-му, наивысшему, уровнюприоритетности, принимаются решения об их внедрении и реализации. Таковымидля газораспределительного предприятия на период 2014 года оказалисьвнедрение средств телемеханики и совершенствование противокоррозионной434защиты, а также внедрение автоматизированных систем диспетчерскогоуправления (таблица 5.1.13).Таблица 5.1.13 – Прогнозные значения повышения результативностии эффективности деятельности ГРП от внедрения запланированных«прорывных» мероприятий«Прорывное»мероприятиеВнедрениесредствтелемеханикиСовершенствованиепротиворкоррозионнойзащитыВнедрениеавтоматизированныхсистем диспетчерскогоуправленияСнижениевозможногоколичества аварий,%9Снижение годовогоущерба от аварий,%Повышениеудовлетворенностипотребителей, %171515222261127В целом, авторская оптимизация методических элементов ХК и адаптацияее к особенностям нефтегазовой отрасли состоит в разработке оригинальногонаполнения Х-матрицы, обосновании конкретных уровней каскадирования Хматриц, оптимизация проблемы разработки прорывных мероприятий с помощьюY-матрицы, позволяющей определить степень корреляционного взаимодействиямежду существенными факторами, установленными целями и предложеннымипрорывными мероприятиями, в соответствии с предложенной моделью.Использование методов и инструментов менеджмента качества значительнообогатило процесс трансляции и развертывания целей, процесс принятия решенийстал основываться на конкретных фактах, установленных в результатесоответствующих оценок.
В итоге ориентированная на требования всехзаинтересованных сторон и учитывающая факторы внешней и внутренней средысистема стратегических целей и показателей «разворачивается» сверху вниз и в тоже время согласуется снизу вверх. Показатели деятельности организациидетализируются до уровня бизнес-единиц, причем на этом этапе важным является435«развертывание» системы целевых показателей как по вертикали, так и погоризонтали за счет согласования показателей между владельцами процессов намежфункциональном уровне.Таким образом, имплементация стратегии – сложный процесс, ноадаптация к особенностям отрасли и комплексное использование современныхинновационныхметодовиинструментовменеджментакачестваистратегического управления, таких как операционная система Хосин Канри,ССП, процессный подход, помогает учесть потребности всех заинтересованныхсторон, обеспечивает комплексность и сбалансированность разрабатываемойсистемы и обеспечивает межфункциональное взаимодействие для наиболееэффективного достижения целей.5.2.КлючевымМониторинг системы имплементации стратегииэлементомпроцессаимплементациистратегииявляетсямониторинг, отвечающий за оценку ее результативности и эффективности.Реализациямеханизмаимплементации,аследовательноиопределениенеобходимости его корректировки на высших и средних уровнях иерархиинефтегазовых компаний также входят в функциональные задачи мониторинга.Под мониторингом автор понимает непрерывный процесс наблюдения ирегистрации параметров объекта в сравнении с заданными критериями.
В общемвиде мониторинг – система сбора/регистрации, хранения и анализа небольшогоколичества ключевых (явных или косвенных) признаков/параметров описанияданного объекта для вынесения суждения о поведении/состоянии данного объектав целом. Система мониторинга может включать в себя несколько основныхэлементов:436 мониторинг внутренних процессов организации, требущий наличияадекватной ERP системы (англ.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
