Диссертация (1152248), страница 77
Текст из файла (страница 77)
Методология «хосин канри» в стратегическом управлениинефтегазовой корпорации // Вестник Саратовского государственного социальноэкономического университета. – 2013. – № 5 (49). – С. 116–123.299420заинтересованность в их реализации, а это возможно только при условии полнойреализации принципов менеджмента качества.Рисунок 5.1.3 – Интегрированная модель МК и СУ на устойчивое развитие,встроенная в управленческую иерархию корпорацииВ рамках корпорации мы предлагаем процессы стратегического управленияосуществлять на разных уровнях иерархии и с разным уровнем детализации(рисунок 5.1.4), например в рамках производственной цепочки газового бизнеса.Напрактикенеобходимоосуществить«привязку»сетипроцессовкфункциональным подразделениям, что особенно важно при рассмотрениидеятельности крупной корпорации, которая построена по функциональноиерархическому принципу, подразумевающему несколько уровней управления(3–6), и ее системы стратегического управления.
При этом группировка звеньевиерархической системы происходит по функциональному принципу.421Рисунок 5.1.4 – Иерархическая схема производственной цепочкигазового бизнеса в рамках процессов PDCAТак,вгруппекомпаний«Газпром»хозяйственнаядеятельностьосуществляется в нескольких направлениях – видах бизнеса, функциональносущественно отличающихся друг от друга. Вид бизнеса представляет собойсовокупность видов деятельности ОАО «Газпром» (бизнес-сегментов) и егодочерних обществ, входящих в единую систему, частью которой являетсяпроизводство и реализация продукции (товаров, работ, услуг) основных видовдеятельности. Основной принцип объединения по видам бизнеса являетсяединство производственной цепочки – от добычи исходного сырья до реализацииэтого сырья или продуктов, полученных путем его переработки, до конечногопотребителя300.Андреева Т.А., Яшин Н.С.
Методология «хосин канри» в стратегическом управлениинефтегазовой корпорации // Вестник Саратовского государственного социальноэкономического университета. – 2013. – № 5 (49). – С. 116–123.300422В соответствии с данным принципом можно выделить следующие видыбизнеса: газовый, нефтяной, электроэнергетический, прочие.Управление видами бизнеса осуществляется по стадиям технологическогоцикла, выделенным в бизнес-сегменты, представляющие собой составныеэлементы вида бизнеса, результатом которых является отдельный продукт(работа, услуга).Например, для такого вида бизнеса как «Газовый бизнес» выделяютследующие бизнес-сегменты (БС).
Причем на уровне отдельных предприятий –различные виды деятельности – это добыча, разведка, транспортирование,распределение газа и др.; на уровне подразделений – финансы, сбыт,производство и др. Следует учитывать, что внутри этих бизнес-сегментов пофункциональной иерархии в рамках процесса стратегического управленияфункционируют потоки информации (плановая, информация о контроле,оперативная и периодическая отчетность, научно-техническая информация и др.),направленные сверху вниз и снизу вверх.На входе процессов на уровне отдельных предприятий и подразделенийкаждого бизнес-сегмента имеются конкретные требования потребителей исобственныхакционеров,которыевыдвигаютсясучетомспецификидеятельности конкретной бизнес-единицы (БЕ) и других условий внешней среды.Потребителями в этом случае могут являться не только сторонние приобретателиконкретной продукции и услуг данного предприятия, но и другие предприятия(БЕ) – члены корпорации, стоящие на следующей стадии технологическойцепочки преобразования продукта или услуги для конечного потребителя.Подобная взаимосвязь подразумевает взаимную интеграцию и активное участиена этапе установления стратегических показателей развития для наиболееполного удовлетворения требований внутренних потребителей.В рамках методологии ХК для наиболее оптимального развертывания целейиспользуется один из основных инструментов ХК, так называемая многомерная423Х-матрица, каждое поле которой содержит необходимую для стратегическогопланирования и развертывания целей информацию.В первом поле Х-матрицы – поле стратегий – содержится информация остратегических целевых ориентирах.
Оно заполняется после проведениястратегического анализа внутренней и внешней среды организации. Во второмполе – тактика – определяются пути реализации стратегии. В третьем полеобозначены конкретные процессы, осуществляемые для реализации тактическихзадач.Вчетвертомполенамечаютсяконкретныеиндикаторы,т.е.прогнозируемые показатели реализации стратегических планов. В пятом полеобозначены ответственные исполнители намеченных планов.
Корреляционныерешетки расположены между взаимозависимыми полями, позволяют обозначитьуровни(сильный,среднийислабый)взаимозависимостимеждусоответствующими полями, которые в итоге позволяют понять, как процессы итактики способны реализовать стратегии.«Адаптация Х-матрицы в соответствии с организационной структуройнефтегазовой корпорации позволяет во втором поле обозначить тактическиезадачи для конкретных бизнес-сегментов, в третьем – представить конкретныепроцессы, которые реализуются соответствующими бизнес-единицам (междукоторыми распределена зона ответственности) (рисунок 5.1.5), в четвертом –обозначить конкретные результаты реализации процессов, от которых зависитвыполнение стратегических планов корпорации.В целом предложенная модель наглядно демонстрирует, что в случаекорпоративнойорганизациистратегическоеуправлениенеможетбытьограничено только рамками каждой конкретной организации или основано толькона стратегических директивах корпоративного центра.
Основное вниманиеруководству консолидированной корпорации необходимо сосредоточить надостижениинаиболееэффективноговзаимодействиямеждуотдельнымипредприятиями как по горизонтали, так и по вертикали с кооперативным центром,который в этом случае играет роль стратегического ядра. Стратегическое ядро424корпорацииосновываетсянастратегическихинициативахотдельныхпредприятий, которые, в свою очередь, разработаны исходя из требованийконкретных заказчиков на местах с учетом специфики деятельности иособенностей региона и основывается на стратегических возможностях иресурсах»301.Адаптированная Х-матрица стратегического управления корпорации ГАЗПРОМСфераответственностиУвеличение добычи на существующихместорождениях◌◌●◌ ◌●Разработка новых месторождений●●○●1.
Стратегиякорпоративного уровняГеолого-разведочные работыСтроительство новых вышекПовышение эффективностиработы добывающегооборудования за счет системыТРМ●Увеличение госбюджета на 5 %, за счет ростапродаж газа○○○●Увеличение уровня газификациинаселенных пунктов РФ на 10%◌○●Корреляция/вкладХ4. Результатыпроцессов●○◌НаименованияБЕБЕ-1Увеличение добычи газа2.
Тактическиезадачи для БС3. Конкретные процессыдля БЕ●БЕ-3КорреляцияБЕ-2КорреляцияУровенькорреляции:● - сильная○- средняя◌ - слабаяКорреляция/вкладРисунок 5.1.5 – Адаптированная Х-матрица процессастратегического управления корпорациейРазвертывание основных стратегических целей, установленных на уровнегосударства, отраслевых министерств, корпоративного центра и входящих в негопредприятий, необходимо осуществлять с помощью каскада Х-матриц и приемаАндреева Т.А., Яшин Н.С. Методология «хосин канри» в стратегическом управлениинефтегазовой корпорации // Вестник Саратовского государственного социальноэкономического университета. – 2013. – № 5 (49).
– С. 116–123.301425catch the ball (в переводе с англ. – «поймай мяч»), который подразумевает процесссогласования планов «сверху вниз» и «снизу вверх» (рисунок 5.1.6).а) государство – отрасль – корпорацияб) вид бизнеса – бизнес-сегмент – предприятиеРисунок 5.1.6 – Примеры каскадирования адаптированных Х-матриц процессастратегического управления на различных уровнях иерархии426Осуществлять этот процесс можно многократно - до достижения полногоконсенсуса. При этом тактика государственного уровня становится стратегиейуровня отраслевых министерств, а процессы, определенные на государственномуровне, – их тактикой и т.д.
Практическая реализация процесса согласованийможет осуществляться в информационном поле отраслевой электроннойкоммуникационной системы, которая может быть составлена на базе стандартныхбаз данных, специализированных систем оценки факторов внешней и внутреннейсреды и прогнозирования направлений стратегического развития, а также системмониторинга реализации стратегий. Аналогичным образом можно осуществитькаскадирование от вида бизнеса до конкретных бизнес-сегментов, конкретныхпредприятий, их подразделений и т. д.Для достижения синергетического эффекта, который выразится в наиболееполном удовлетворении интересов всех заинтересованных сторон и увеличенииприбыльностикомпании,необходимореализоватьэффективноемежфункциональное взаимодействие. Одной из важнейших задач современногоменеджментамасштабахявляетсявсейдостижениекорпорацииилинаиболееполнойотдельнойсогласованностиорганизации,автакжемежфункциональное взаимодействие для наиболее полного удовлетворениязапросов потребителей.
Реализовать эту задачу в рамках методологии ХКвозможно, используя опыт компании Toyota, которая одна из первых применилаконцепцию межфункционального взаимодействия, объединив и подчинив общейцели такие разные функциональные области деятельности, как контроль качества,стратегическое управление, управление производством и управление затратами.Авторпредлагаетиспользоватьсхемуландшафтатиповыхпроцессовнефтегазовой корпорации как одну из основ организации и эффективныйинструментом межфункционального взаимодействия.Для этих целей мы предлагаем использовать процессный подход, наиболееэффективноконсолидирующийинтересыразличныхфункциональныхподразделений компании и подчиняющий их одной цели – наиболее полного427удовлетворениязапросовпотребителей.Этодостигаетсяпутемопределения входов и выходов для всех процессов, а такжеточногоресурсов,необходимых для их реализации.
Естественно, что требования внешнихпотребителей также не остаются без внимания, тем более что один из основныхпринципов современного менеджмента в соответствии с международнымистандартами ИСО серии 9000 – это ориентация на потребителей.Интересен подход к построению системы процессов в соответствии смеждународным стандартом для железнодорожной промышленности IRIS(International Railway Industry Standart, Revision 01), который создан на основеуниверсального стандарта на системы менеджмента качества ИСО 9001. Егоцелью является разработка требований к системе менеджмента бизнеса,позволяющей осуществлять постоянные улучшения.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
