Диссертация (1152248), страница 76
Текст из файла (страница 76)
Учитывая комплекс задач,который необходиморешить в даннойситуации(планирование работ,определение экономических рычагов и стимулов, используемых в практикеДеревянко, О.В. Организационно-экономический механизм планирования бизнес-процессовпредпринимательских структур: дис. ... канд. экон. наук / О.В. Деревянко. – СПб., 2004. – 156 с.295Райзберг, Б.А. Современный экономический словарь / Б.А.
Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б.Стародубцева. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 479 с.296Резниченко, В.Ю. Риск-менеджмент: учеб. пособие / Московский государственныйуниверситет экономики, статистики и информатики / В.Ю. Резниченко. – М., 2004. – С. 71.297Столяров, В. Экономический механизм социального страхования [Электронный ресурс] / В.Столяров, Л. Васечко. – Режим доступа: http://efaculty.kiev.ua/analytics/str/3/ (дата обращения:21.02.12).294413руководства; формирование организационной структуры, методов и стиля работыруководящих органов; осуществление различных форм участия персонала вуправлении производством), под механизмом имплементации стратегии авторпонимаетинтегрированнуюмногоуровневуюсистемуформиметодоввоздействия для достижения установленной цели на факторы и ресурсы, отсостояния и уровня развития которых зависит результат деятельностиуправляемого объекта, а именно результат имплементации стратегии.Факторы, влияющие на процесс имплементации стратегии организации,можно классифицировать на внутренниеуправлениевнутриорганизации)и(определяютвнешниевзаимодействие и(определяютпроцессывзаимодействие с внешней средой – поставщики, конкуренты, потребители и др.).В целом можно обозначить механизм имплементации стратегии МехИС каксложную категорию управления, которая включает такие элементы, как:стратегическиецели(Ц),определяющиезадачиифункцииуправления; стратегические критерии (К), представляющие собой количественныеаналоги стратегических целей; стратегические факторы имплементации (Ф) – элементы объектастратегического управления и их связи, подвергающиеся воздействию винтересах достижения установленных целей; методы воздействия на данные факторы имплементации (М); ресурсы стратегической имплементации (Р) – финансовые, материальные,человеческие, информационные ресурсы, при использовании которых можнореализовать избранный метод управления и обеспечить достижение поставленныхцелей.Так, для конкретного объекта управления имплементация стратегии (ИС),механизм управления формируется из перечисленных элементов:F(МехИС) = Y(Ц, К, Ф, М, Р).
(1)414В реальных условиях имплементации стратегии механизм управлениявсегда конкретен, так как направлен на достижение определенных целей путемвоздействия на конкретные факторы с использованием всех видов ресурсоворганизации. Он начинает свое долгосрочное действие каждый раз, когдапринимаютсяуправленческиерешения,направленныенадостижениеустановленных стратегических целей.
Следует отметить разнообразную природуфакторов управления, как внутренних, так и внешних, среди которыхполитические,правовые.социальные,экономические,производственные,технологические и др. Разнообразна природа как самих факторов, так и методоввоздействия на них, что определяет разнообразие механизмов управления.
Выборнеобходимыхоптимальныхметодовиресурсовуправленияпомогаетосуществлять согласование интересов взаимодействующих сторон в соответствиис природой факторов управления, на которые осуществляется воздействие.С точки зрения комплекса задач и функций управления функциональноструктурная модель имплементации логично коррелирует с классическимвзглядом на состав функций управления (рисунок 5.1.1) и может бытьпредставленавсхеме,отражающейстратегической имплементации.веськомплексзадачифункций415Рисунок 5.1.1 – Функционально-структурная модельстратегической имплементацииПри построении адаптивного (т.
е. изменяющегося в зависимости отначальных и текущих факторов и условий функционирования) организационноуправленческогомеханизмаимплементациистратегиивсебесчисленноемножество воздействующих на этот процесс факторов объединим в двеклассификационные группировки: факторы внутренних процессов (потенциала)предприятия и условия внешней среды, в которых оно функционирует (рисунок5.1.2). Подобное деление помогает более четко организовать процесс реализациистратегии и принимать меры по устранению некоторых негативных воздействий.416МехИС – механизм имплементацией стратегии; Ц – стратегические цели; К – стратегическиекритерии; Ф – стратегические факторы имплементации; М – методы имплементации; Р –ресурсы имплементацииРисунок 5.1.2 – Схема адаптивного организационно-управленческого механизмаимплементации стратегии (ИС)Исходным для начала действия данного механизма является разработаннаяна этапе планирования стратегия компании, которая реализуется с учетомимеющихся внутренних возможностей и внешних условий и материализуется вконкретные результаты деятельности – фактические данные по реализации.
Приобнаружении отклонений на этапе анализа данных, полученных в результатемониторинга, начинается действие сил в блоке сравнения с целевымииндикаторами и происходит принятие решения относительно корректирующихвоздействий.417Одно из проблемных мест эффективной имплементации стратегии, которыебыли обозначены в начале обсуждения, – это эффективная трансляция целевыхстратегических ориентиров с высших иерархических уровней стратегическогоуправления на уровни бизнес-единиц и подразделений предприятий.
Этопроблемная зона таких функций управления, как организация и мотивация.Одним из инновационных подходов для решения проблем развертыванияполитики и целей, известных в мировой практике и заимствованных из системменеджмента качества и бережливого производства, является методология ХосинКанри.Методология Хосин Канри (ХК) была разработана и стала успешноиспользоваться на передовых японских предприятиях Bridgestone, Toyota иKomatsu.
Эта методология помогает существенно повысить согласованностьстратегий, разработанных на различных уровнях управленческой иерархии – отгосударственного уровнядо уровня крупных корпораций и текущих плановконкретных компаний. «ХК – это метод стратегического управления иинструмент управления качеством одновременно, а также операционная системакомпании, обеспечивающая надежный рост прибыли, позволяя управлятькомпанией на межфункциональном уровне»298.В 50-60-е годы прошлого векав Японии получила активное развитиеметодология бережливого производства, основная концепция которой базируетсяна идее непрерывных улучшений, в том числе за счет ликвидации тех видовдеятельности, которые не создают дополнительной ценности.
В развитие идейбережливого производства получила свою популярность методология ХК. Особоевлияние на ее активное распространение оказалоучения Питера Друкера оАндреева Т.А., Яшин Н.С. Методология «хосин канри» в стратегическом управлениинефтегазовой корпорации // Вестник Саратовского государственного социальноэкономического университета. – 2013. – № 5 (49). – С. 116–123; Джексон, Т. Хосин канри: какзаставить стратегию работать /Т. Джексон, пер. с англ.
– М.: Институт комплексныхстратегических исследований, 2008. – С. 23.298418направленности рынка и долгосрочном планировании, а также практика циклаДеминга – Шухарта («планируй – делай – проверяй – действуй»), и использованиеопыта Э. Деминга и Дж. Джурана, которым они поделились с ведущимипромышленникамиЯпонии.СтремительномуразвитиюпроцессаХКиобогащению его опытом внедрения на различных предприятиях, которыепубликовалисобственныеверсииХК,способствовалимногочисленныесимпозиумы, конференции, аккумулирующие многочисленный опыт практикиХосин.Дословный перевод с японского языкаиероглифов «Хосин Канри»означает - «управление, контроль» и «направление» или «сияющая игла», а вместекак «компас», поэтому наиболее распространенный перевод этого словосочетания– «управление политикой» или «развертывание политики».Адаптация методологии ХК к особенностям стратегического управленияпредприятиями нефтегазовой промышленности поможет интегрировать циклPDCA, подразумевающий реализацию принципов (ориентация на требования всехзаинтересованных сторон, принятие решений, основанное на фактах, постоянноесовершенствование и др.) и функции стратегического управления на различныхуровнях иерархии организации, и осуществить эффективную трансляциюглобальных целей государства и корпоративных центров организаций до уровнябизнес-единиц.
При этом процессы PDCA последовательно вмонтированы один вдругой, и реализуются последовательно, по мере того как стратегический план«развертывается» на различных уровнях управленческой иерархии. Происходитреализация сразу двух важнейших функций – разработка согласованной стратегиии реализация концепция устойчивого развития и постоянного совершенствования,что как раз является основной целью корпорации «Газпром».
Однако необходимоадаптировать этого инструмент стратегического управления и менеджмента419качества под конкретные особенности и условия функционирования российскихпредприятий нефтегазовой промышленности299.Принцип постоянного улучшения PDCA (в соответствии с рекомендациямиГОСТ Р ИСО 9004-2010) заключается в ориентации деятиельности организациина достижение устойчивого успеха за счет способностиудовлетворятьпотребности всех заинтересованных сторон, в том числе потребителей надолговременной основе и сбалансированным образом.
Устойчивый успехдостигаетсяпосредствомэффективногоменеджмента,путемосознанияорганизационной среды своего существования, за счет обучения и должногоприменения улучшений и/или инноваций. Наложение модели стратегическогоуправления на цикл Деминга – Шухарта трансформирует ее в интегрированнуюформу, наиболее ориентированную на принципы менеджмента качества, а значит,на требования потребителей (и других заинтересованных сторон) и постоянноесовершенствование деятельности.
Поэтому, включение цикла Деминга – Шухартав различные уровни управленческой иерархии (начиная с государственного икорпоративного,заканчиваяуровнемконкретныхпредприятийиихподразделений) в соответствии с методологией ХК полностью удовлетворяеттребованиям устойчивого развития, обозначенным в стратегии развитиякорпорации «Газпром», Концепции долгосрочного социально-экономическогоразвития РФ на период до 2020 года, а также в Энергетической стратегии – 2030(рисунок 5.1.3).Для реализации данной модели организация должна представлять собойгибкийорганизм,организационногообладающийновым,саморегулирования,ввысокоэффективнымосновекотороголежиттипомчеткоепонимание всеми менеджерами и рабочими стратегических целей и высокаяАндреева Т.А., Яшин Н.С.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
