Диссертация (1152248), страница 74
Текст из файла (страница 74)
– N.Y.: McGraw Hill, 2008. – р. 34-35.283402формулировки и выбора стратегии: «все хорошо научились планировать, но малокто умеет делать»285.Задачареализациистратегическомпроцессе,стратегиичемявляетсяпланирование.неменееответственнойПланированиеотвечаетвзаразработку стратегии, но при плохой ее реализации стратегические позицииорганизации могут существенно ухудшиться. Основная задача современныхисследователей состоит в выявлении и классификации проблем, связанных среализацией стратегии, а также определении направлений, методов, инструментови моделей эффективной имплементации стратегических планов.Имплементация (реализация или воплощение) стратегии – это один изосновныхэтаповстратегическогопроцесса,которомуследуетуделятьпервостепенное значение в процессе управления развитием организации.
Дляподтверждения этого тезиса в диссертации рассматривается структура процессастратегического управления в целом (от постановки целей и утверждения миссиидо подведения итогов, осуществления контроля и корректировки планов): миссияи цели, стратегический анализ (завершающийся выдвижением альтернативразвития и формулировкой критериев оценки альтернатив), формулированиестратегии,внедрениестратегии,имплементация(реализация)иоценкарезультатов с использованием соответствующего инструментария. Все эти этапыстратегического процесса существуют не изолированно: между ними имеютсясистемные связи и отношения. Так, Лоренс Г.
Гребиниак в своих работахотмечает, что «...планирование и исполнение взаимозависимы. От того, чтоименно запланировано, будет зависеть то, как оно будет исполняться. Реальноепроведение стратегии в жизнь, в свою очередь, вносит свои коррективы встратегию как таковую. Таким образом, чем больше взаимодействуют междусобой «стратеги» и «исполнители» – как на этапе разработки стратегии, так и наГребиньяк, Л. Как заставить вашу стратегию работать. Эффективная реализация стратегии ивнедрение перемен / Л.Г. Гребиньяк. – Днепропетровск: Баланс бизнес бук, 2006. – С. 17.285403уровне реализации, – тем больше вероятность успеха»286.
Таким образом,основания для успеха реализации закладываются на ранних этапах планирования.Имплементация стратегии может быть структурирована на тривзаимосвязанных этапа: непосредственно реализация стратегии, мониторингрезультатов и корректировка стратегии.При разработке стратегии и выборе организационно-управленческихмеханизмов ее имплементации необходимо учитывать некоторые особенности:стратегические решения характеризуются некоторой отдаленностьюрезультатов и мероприятий от момента их разработки до реализации;опосредованный характер воздействия стратегических решений нарезультаты деятельности организации, связанный с тем, что реализуются онипосредством принятия и осуществления тактических и оперативных решений.Такиеособенностирезультативностисущественноимплементацииосложняютстратегийивозможностианализапредусматриваютоценкувозможности наступления стратегических разрывов только в кратко- илисреднесрочнойперспективе.Поэтомувсовременномстратегическомменеджменте основные акценты сделаны не столько на количественных методахоценки и прогнозировании имплементации стратегий, сколько на систематизациии разработке функциональных методов управления рисками не исполнениястратегии.Наука и практика современного стратегического менеджмента уделяетсущественное внимание систематизации типовых проблем имплементациистратегии, порождающих «стратегический разрыв» – крушение стратегическихпланов, с которым, по мнению ряда авторов, сталкивается большинствосовременных компаний.Гребиньяк, Л.
Как заставить вашу стратегию работать. Эффективная реализация стратегии ивнедрение перемен / Л.Г. Гребиньяк. – Днепропетровск: Баланс бизнес бук, 2006. – С. 152.286404Лоренс Г. Гребиниак в своей работе, посвященной выявлению основныхпроблем исполнения стратегии, представил результаты исследований Wharton иGartner Group, проведенного в 2003 году (таблица 5.1.1).Мнения респондентов относительно важности эффективности управленияпроцессом исполнения, нехватки финансов и стимулов сходятся. По некоторымпроблемнымаспектамдеятельностимненияреспондентоврасходятсянезначительно. На первом месте по значимости и в обоих обзорах Хребиниака, ивавторскомисполнения.исследованиистоитРеспондентыоднозначновоздействующуюнареализациюэффективностьуправленияотмечаютстратегиикакпроцессомотрицательнонеспособностьуправлятьизменениями эффективно.Проблемы с обменом информацией или передачей знаний такжеотрицательно сказываются на исполнении стратегии.
Неясные обязанности иплохой обмен необходимой информацией негативно отразятся на осуществлениикоординации и интеграции внутриорганизационных бизнес-единиц, что особенноважно в случае сложных стратегий, требующих сотрудничества.Необходимо отметить, вовлеченность руководства в реализацию ифинансовая поддержка отделены топ-менеджерами от проблемы управления, окоторой говорилось ранее как о наиболее значимой для реализации стратегии.Управление охватывает все стадии реализации стратегии, и даже послераспределенияресурсовпродолжаетсявзаимодействиеруководстваиподчиненных.Опрос продемонстрировал различия во мнениях по проблеме ущербной илинеопределенной стратегии. Так, в обзоре Wharton-Executive Education этот факторбыл поставлен на второе по значимости место как препятствующий исполнениюстратегии, а в обзоре Wharton-Gartner он поставлен на пятое место.405Таблица 5.1.1 – Сопутствующие проблемы и препятствия успешной реализациистратегии 287ПроблемаОбзорWhartonGartner(выборка 243человека)Обзор WhartonExecutiveEducation(выборка 200человек)Собственноеисследование(выборка 50человек*)1.
Неспособность эффективно114управлять процессом или преодолеватьвнутреннее сопротивление изменениям2. Попытки претворять в жизнь253стратегию, которая находится впротиворечии с существующейструктурой управления3. Плохо поставлен обмен информацией243между людьми или деловымиединицами, ответственными завыполнение стратегии4.
Неясная коммуникация453ответственности5. Ущербная или неопределенная523стратегия6. Нехватка личного интереса к589стратегии или исполнению средиключевых служащих7. Недостаточно продуманный план726действий, отсутствие модели8. Нехватка понимания роли955организационной структуры и проекта впроцессе выполнения9. Неспособность договориться между7107собой на критических этапахисполнения10. Нехватка стимулов981011. Нехватка финансов11121712. Нехватка поддержки со стороны121116топ-менеджеров* Автором проведено собственное исследование, в котором были использованы вопросы,разработанные Лоренс Г.
Хребиниаком. В интервьюировании принимали участиепредставители топ-менджмента нефтегазовых компаний г. Саратова и области (выборка 50человек). Среди наиболее известных предприятий: ОАО «Газпром», ОАО «Газпромгазораспределение», ГИПРОНИИГАЗ, ЛУКОЙЛ, ЗАО «ЮГАНА» и др.Гребиньяк, Л. Как заставить вашу стратегию работать. Эффективная реализация стратегии ивнедрение перемен / Л.Г. Гребиньяк. – Днепропетровск: Баланс бизнес бук, 2006. – 450 с.287406Аналогично расположились мнения по поводу недостаточно продуманногоплана действий, отсутствия модели: в обзоре Wharton-Executive Education –второе по значимости место, в обзоре Wharton-Gartner – седьмое. По-разномуреспонденты воспринимают важность организационной структуры или проекта впроцессе исполнения.Собственный опрос среди топ-менеджмеров нефтегазовых компаний указалв основном на проблемы, связанные с недостаточным финансированием,отсутствием поддержки со стороны руководства, отсутствием должных стимуловк исполнению и, как следствие, отсутствием личного интереса.Многие ученые в качестве первостепенной причины возникновениястратегического разрыва отмечают отсутствие взаимосвязи между долгосрочнойстратегией и краткосрочными планами.
По мнению Г. Хэмела, К.К. Прахалада,«слишком большое число компаний располагает, с одной стороны, важной, нослишком расплывчатой долгосрочной целью, а с другой – подробнымикраткосрочными бюджетами и годовыми планами, которые никак не связанымежду собой. Похоже, большинство компаний безоговорочно уверены в том, чтократкосрочная и долгосрочная перспективы скорее граничат друг с другом,нежели тесно связаны между собой.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
