Диссертация (1152248), страница 69

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 69)

При этом стратегическая компетенцияпредставляет собой некую интегрированную целостность отдельных показателей,составляющих стратегические цели организации, которые могут быть достигнутыпри эффективном использовании всех ресурсов и потенциальных возможностей,реализующих способность достигать стратегических целей организации.В таком случае уровень стратегической компетенции может быть выражен ввиде зависимости (1):Кi = F(X1,…, Xn), i = 1, 2, 3, 4,(1)где Xj (j = 1,…n) – числовые значения конкретных стратегических показателей,успешная реализация которых зависит от множества факторов и реализуется сучастием различных бизнес-процессов организации. Величины Кi в рамкахлинейной модели представимы в виде линейных комбинаций:nKi (t )    j   j  X j (t )j 1, i = 1,…, 4,(2)где Кi(t) – вычисляемый количественный стратегический показатель; t –временной интервал реализации стратегии; αj – коэффициенты весомостиКлючевые компетенции [Электронный ресурс] // Marketopedia: онлайн-энциклопедиямаркетинга.

– Режим доступа: http://marketopedia.ru/40-klyuchevye-kompetencii.html (датаобращения: 12.01.2012).275372(определяется экспертным путем); φj – конкретные показатели ресурсовпредприятия. Таким образом, в формуле (2) представлена n-факторная модельуровня стратегической компетенции организации.Можно сказать, что содержание и эффективность реализации общейфункции организации определяются внутренними условиями организации,которые представляют собой совокупность производственно-технологических,финансово-экономических, социокультурных, организационно-технических иадминистративных ресурсов.

Создание определенных внутренних условийопределяет основу дальнейшего развития компании. Сочетание их с внешнимиусловиями в экономической, политической, технологической и экологическойсферах позволит определить общий набор ресурсов, которые доступныорганизации, а также форму и содержание бизнес-процессов, создающих продукт,удовлетворяющий требования потребителей.При этом сами компетенции, как своеобразное внутреннее знание,недоступны для непосредственного восприятия потребителями, а иногда исотрудниками компании, они косвенно отражены в потребительской стоимостиконечного продукта или услуги через эффективное использование внутреннихспособностейиресурсовпредприятия(вегоорганизационнойипроизводственной среде определенной конфигурации).Длявыявленияуникальныхисточниковполученияконкурентногопреимущества необходимо определить наиболее важные виды деятельностиорганизации (ключевые бизнес-процессы), которые вносят наибольший вклад всоздание ценности для компании, потребителей и других заинтересованныхсторон.

Цепочка ценностей, предложенная Портером, стала одним из основныхинструментов определения ключевых конкурентных преимуществ организациидля разработки эффективной стратегии. Кроме того, она помогает правильно иоптимально выстроить организационную структуру компании в соответствии с еестратегией развития. Способность организовать части компании в соответствии свидами деятельности из цепочки ценностей выступает важным конкурентным373преимуществом, которое непосредственно влияет на успешность реализациистратегии. Использование процессного подхода в управлении позволяетконцентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатахработы организации в целом.Согласно рекомендациям стандарта ГОСТ ИСО 9001, для осуществленияпроцессного подхода в управлении, в том числе стратегическом и менеджментекачества, организация должна: определить процессы, их последовательность ивзаимосвязь; определить критерии и методы для обеспечения результативностикак при осуществлении, так и при управлении процессами; обеспечить наличиересурсов и информации, необходимых для поддержания этих процессов и ихмониторинга; осуществлять мониторинг и анализ процессов; принимать меры,необходимые для достижения запланированных результатов и постоянногоулучшения этих процессов276.Длягазораспределительныхпредприятиймывыделилиосновные(являющиеся монопольными) и вспомогательные (могут выполняться и другимифирмами)видыдеятельности(рисунок4.3.6).Однакоявляющиесявспомогательными виды деятельности тесно связаны с основными, и при ихкомплексной реализации газораспределительное предприятие, обслуживающее ихв дальнейшем благодаря наличию соответствующих навыков, знаний и умений вданной области, а значит и соответствующих конкурентных преимуществспособно повысять эффективность деятельности.Выделениеключевыхбизнес-процессов,создающихосновныеконкурентные преимущества для компании, происходит в несколько этапов.

Впервую очередь формируем номенклатуру ключевых стратегических показателейдеятельности.276ГОСТ Р ISO 9001-2011 Система менеджмента качества. Требования. – М.: Изд-востандартов, 2011.374Несмотря на то, что финансовые показатели для оценки деятельностииспользуют в настоящее время более 50% компаний, это существенно снижает ихуправленческий потенциал. В стратегическом управлении важным являетсяизмерение степени реализации миссии, что становится возможным при наличиимеханизма,позволяющегоописатьстратегиюкомпаниивформальныхколичественных показателях. Такая система должна быть адаптирована кспецифике деятельности предприятий нефтегазовой промышленности, а такжесбалансирована относительно полноты анализа.Рисунок 4.3.6 – Цепочка создания ценностей газораспределительных предприятийВ целом сбалансированная систем стратегических показателей должнасоответствовать следующим требованиям: Системапоказателейдолжнабытьполной(охватываетвсестратегически важные аспекты деятельности), в то же время ее анализ не долженбыть громоздким. Все показатели должны быть измеримы в каждый конкретный моментвремени. Все показатели должны быть связаны с финансовыми показателями истратегическими целями компании.375Исследуя современные подходы к формированию системы показателей,обратимся к опыту наиболее эффективной и широко распространенной внастоящее время концепции реализации стратегии посредством ее декомпозициина уровень операционного управления и контроля на основе ключевыхпоказателейэффективности(KeyPerformanceIndicators–KPI)илисбалансированной системы показателей (Balanced ScoreCard – BSC).

Одной изнаиболее важных особенностей сбалансированной системы показателей (ССП)является объединение в единой структуре финансовой и нефинансовых сфердеятельности в виде четырех взаимосвязанных групп: финансы, клиенты,внутренние процессы, обучение и рост (рисунок 4.3.7). Такая система может бытьиспользована как комплексный индикатор состояния предприятия, так какобеспечивает связь стратегии и операционной деятельности, а также какполнофункциональная система управления компанией.Науровнебизнес-процессов контрольстратегическойдеятельностиосуществляется через KPI, которые являются измерителями достижимости целей,а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждогоотдельного сотрудника. В этом контексте ССП становится, наряду состратегическим. инструментом оперативного управления.Всбалансированнойизмеряющиедостижениеотражающиепроцессы,(оперативныемногоплановыхцелейкоторыепоказатели).связейсистемепоказателей(непосредственнообеспечиваютКонцепциямеждуразличаютKPIиССПKPI),идостижениепредполагаетоперативными,показатели,показатели,этихцелейпостроениефинансовымиинефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнямиуправления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними ивнешними аспектами деятельности компании.

В этом заключается «баланс» втерминах концепции ССП277.Сбалансированная система показателей [Электронный ресурс]. – Режим доступа:http://www.kpi-monitor.ru/solutions/balanced-scorecard (дата обращения: 23.03.2012).277376Финансовая составляющаяПричинно-следственные отношенияДолгосрочнаястоимость дляакционеровПроизводительностьОпределяют логическую цепь, в соответствиис которой нематериальные активытрансформируются в материальнуюстоимостьРост доходовКлиентская составляющаяХарактеристика продукта\услугиЦенаКачествоВремяВзаимоотношения ИмиджФункциональностьПартнерствоБрэндСоставляющая внутренних процессовУправлениеоперациямиУправлениеклиентамиОпределяют процессы, которыетрансформируют нематериальные активы иклиентские и финансовые результатыСоставляющая обучения и развитияЧеловеческийкапитал+Информационныйкапитал+Определяет условия, которые создают ценность дляклиентовПроцессы создания стоимостиУправлениерегулирующими исоциальнымипроцессамиУправлениеинновациямиПредложение потребительской ценностиклиентамСовокупность активов и видов деятельностиОрганизационныйкапиталОпределяет нематериальные активы, которые необходимопривести в стратегическое соответствие и интегрироватьдля создания стоимостиРисунок 4.3.7 – Перспективы и показатели ССПЕслирассматриватьсточкизренияисторическойретроспективыиспользования традиционных управленческих показателей, то наблюдается ихявное несоответствие потребностям стратегического управления.

Кроме того, онине отражают вклад неосязаемых активов, которые реально принимают участие всоздании потребительской ценности. Такая ситуация приводит к повышенномувниманию руководства к улучшению текущих финансовых показателей в ущербвложению средств в долгосрочное развитие, что противоречит стратегическиминициативам и миссии компании.В концепции ССП многие стратегическте показатели достигаютсяблагодаря реализации нефинансовых целей, которые не учитываются вбольшинстве систем отчетности или не связаны с финансовыми результатами.Осуществляя формирование номенклатуры стратегических показателей,необходимопомнить,чтопо-настоящемукритическимиэтипоказателистановятся тогда, когда без каждого отдельного показателя невозможно достичьцели организации и реализовать миссию.

Характеристики

Список файлов диссертации