Диссертация (1152248), страница 68
Текст из файла (страница 68)
Предложенная градация факторов поможет руководствукомпаний сосредоточить особое внимание на анализе именно тех факторов,которые оказывают существенное влияние на отрасль.Таблица 4.3.9 – Матрица «Контекст организации»Степень внимания/ значимостьфакторовФакторы внешней средыПовышенное внимание/существенныеГруппафакторов,которыеоказывают существенное влияниена отрасль в текущем периоде, наних следует в первую очередьориентироваться и учитывать приразработкестратегиивпервоочередном порядкеСреднее внимание /значительныеГруппыфакторов,которыеоказываюткосвенноеилинезначительноевлияниевближайшейперспективе,ихследует учитывать при разработкестратегииСтратегическаяприоритетностьвышекритическогоуровня:санкционные ограничения;физический и моральный износоборудования;государственноевлияние; газификация регионов;ФЗ, регулирующие деятельностьАкционеры,государство,персоналСтратегическаяприоритетностьимеетзанчениенаграницекритического уровня: техническоеобслуживаниеобъектовгазоснабжения;условиядляобеспечения энергоэффективностииэнергобезопасности;государственноерегулированиецен на услуги и др.Стратегическаяприоритетностьнижекритическогоуровня:активизациядеятельностипосоциальным объектам; развитиеальтенативныхисточниковэнергии;появлениеновыхучастников рынкаПотребители,поставщики,инвесторыСлабое внимание/незначительныеФакторыпрактическинеоказывают влияния на отрасль,или это влияние ожидается вдалекой перспективе, их можно неучитыватьприразработкестратегииВыявлениеключевыхпроцессовОООИнтересыстейкхолдеров–«ГазпромУгрозы ивозможностивнутреннейсреды1В, 2В, 5В, 6В, 8В,9В, 10 В, 2У, 3У,4У, 5У3В, 4В, 7В8В, 9В 7У, 8У, 6У1УмежрегионгазСаратов».
Выявление ключевых конкурентных преимущест в ходе анализа367контекста предприятия будет способствовать разработке наиболеенаиболееэффективной стратегии с учетом уникальных особенностей деятельностиотдельных хозяйственных единиц консолидированных нефтегазовых корпораций.Концепция цепочки ценностей является одним из наиболее востребованныхподходов построения современных бизнес-моделей, который позволяет понять,насколькоэффективенвкладкаждойбизнес-единицы(предприятияилиподразделения) в достижение стратегических целей. Ориентируясь на цепочкусоздания ценностей, можно осуществить сегментацию компании на отдельныехозяйственные единицы, основываясь на ее ключевых сферах компетентности.Идею цепочки ценностей для выявления источников конкурентногопреимуществапредложилМайклПортервкниге«Конкурентноепреимущество»273.
Каждый элемент цепочки вносит больший по сравнению сзатратами вклад в конечную ценность готового продукта (услуги) дляпотребителя.Конкурентное преимущество компании, определяется такимифакторами как, как качество, время, снижение затрат, особые условияобслуживания,эксплуатационныехарактеристикипродуктаидр..Длядостижения существенных преимуществ в бизнесе предприятию следуетсосредоточить усилия и ресурсы на реализации какого-то одного звена цепочки,где можно добиться наилучших результатов, используя свои ключевыекомпетенции.Цепочкасозданиядобавленнойстоимостидлякаждогопредприятия уникальна и имеет свою конфигурацию, зависящую от моделибизнеса. Поэтому, у каждого предприятия имеются свои уникальные источникиполучения конкурентных преимуществ.Для построения цепочки ценностей следует выделить бизнес-процессы иоценить их вклад в общую ценность товара.
Оценка может быть проведенаэкспертным273путемприсопоставлении,например,сбизнес-процессамиPorter, М. Competitive Strategy / М. Porter. – N.Y.: Free Press, 1980.- р. 123.368конкурентов. Ценностная цепочка включает в свой состав все виды деятельностиорганизации:основные виды деятельности (входная логистика – обеспечениепроизводственных операций всем необходимым; производственные операции –выпуск готовых продуктов; выходная логистика – обращение с готовымипродуктами; маркетинг, включая сбыт и услуги);поддерживающие виды деятельности (инфраструктура организации –обеспечениеэффективногоуправления,финансы,управлениелюдскимиресурсами, технологические разработки, закупки, предполагающие приобретениевсего необходимого для ведения основной деятельности).Для газораспределительной корпорации и ее отдельных бизнес-единицвыявлениеключевыхподразумеваеткорпорациикомпетенцийопределение ключевых(региональныеиликонкурентныхпреимуществпроцессов на различныхгазораспределительныепредприятия,уровняхатакжедочерние и зависимые районные и городские газораспределительные компании), сопределением тех из них, которые являются наиболее эффективными длядостижениястратегическихпоказателей.Порезультатамдостижениястратегических показателей производится построение рейтинга стратегическойрезультативности, который помогает визуализировать результаты развития,позволяя максимально оптимизировать процесс стратегического управления,привлекая внимание инвесторов к вложению средств в дальнейшее развитие, акроме того, обращает внимание руководства на отстающие подразделения иликомпании с целью корректировки их деятельности.Опираясь на концепцию, предложенную М.
Портером, который определяетосновные и вспомогательные виды деятельности, как звеньястандартнойцепочки создания ценностей, мы выделили зоны потенциальных преимуществ(ключевых видов деятельности), повышающих потребительскую стоимостьтовара (услуги) и в то же время ведущих к снижению затрат на его производство(осуществление) за счет оптимизации внутренних процессов предприятия.369Для наиболее полного понимания сущности процесса выявления ключевыхпроцессов, непосредственно отвечающих за реализацию стратегии, в работевведено понятие стратегической компетенции.Компетенция (от лат.
competere – соответствовать, подходить) –способность применять знания, умения, успешно действовать на основепрактического опыта при решении задач общего рода, а также в определеннойширокой области. Относительно профессиональной компетенции говорят оспособности успешно действовать на основе практического опыта, умения изнаний при решении профессиональных задач. Как юридический термин,компетенцияподразумеваетсовокупностьюридическиустановленныхполномочий, прав и обязанностей конкретного органа или должностного лица иопределяет его место в системе государственных органов (органов местногосамоуправления).
Компетенцияв качестве категории публичного праваопределяется как правовое средство, позволяющее определить роль и местоконкретного субъекта в управленческом процессе путем законодательногозакрепления за ним определенного объема публичных дел. В области управленияперсоналом под компетенцией понимают личностные способности сотрудника врешенииопределенногоклассапрофессиональныхзадач.Дляданногоисследования наибольший интерес представляет термин – ключевая компетенцияорганизации, определяемая как, совокупность конкурентных преимуществорганизации, ее главный козырь в конкурентной или гиперконкурентной борьбе.Это понятие не следует путать с компетентностью (лат. competens – подходящий,соответствующий, надлежащий, способный, знающий), под которой понимаетсяналичие знаний и опыта, необходимых для эффективной деятельности в заданнойпредметной области.Анализируя категорию «компетенция», В.С.
Ефремов и И.А. Ханыковвыстроилиследующуюпроизводнымиотнаходящимисяваналитическуюспособностей,распоряжениицепочку:способностиорганизации,«Компетенцииопосредуютсякоторыевявляютсяресурсами,своюочередь370определяются потребительскими свойствами товаров». В результате к ключевымкомпетенциям относят те, на которых замыкается большинство свойств товаров иуслуг, производимых организацией274.Ключевые компетенции обладают целым комплексом уникальных свойств:«являются производными от совокупности ресурсов и способностейкомпании, поэтому им присуща сложность;их достаточно трудно идентифицировать, они невидимы потребителю;конкретная ключевая компетенция может быть использована только врамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присущатолько данной конфигурации ресурсов и способностей;поэтому ключевая компетенция неподражаема, то есть не может бытьнепосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима –не может быть замещена другой компетенцией;компетенция,вотличиеотдругихактивоворганизации,неизнашивается от использования.
Напротив, и ряд авторов отметил это какосновное стратегическое преимущество, возникающее при формированииконкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, еекачество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает –это наиболее износостойкий и долговременный актив организации;ключевая компетенция организации чаще всего изначально развиталучше, чем у конкурентов, и ориентирована на потребителя (по определению);Ефремов, В.С. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа /В.С. Ефремов, И.А.
Ханыков // Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 25-33.274371и, наконец, поскольку ключевая компетенция включает в себясовокупность других компетенций и способностей, то она может бытьиспользована для их взаимного усиления»275.Анализируя имеющиеся подходы ученых и практиков различных сфердеятельности к определению категории «компетенция», автор пришел кпониманию этой категории с учетом основных аспектов стратегическойдеятельности предприятий на основе принципов менеджмента качества.Подуровнемстратегическойкомпетенции(Кi)авторпонимаетспособность организации эффективно использовать имеющуюся совокупностьспособностей и ресурсов для достижения конкурентных преимуществ вреализации стратегических целей.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
