Диссертация (1152248), страница 59
Текст из файла (страница 59)
В статическуюгруппу входят универсальные методы и инструменты стратегическогоуправления и менеджмента качества, которые могут быть использованы длятиповых предприятий нефтегазовой промышленности вне зависимости отокружающихвнешнихусловий(наличие/отсутствиеконкуренции,наличие/отсутствие товаров заменителей и др.). Основой динамической частиявляется форсайт, который может быть реализован с использованиемразнообразного комплекса иснтрументов (в зависимости от вида форсайта,назначения, предпочтений эксперной группы). Динамизм этой части моделиопределен вариативностью будущего, выраженного в нескольких вариантахсценариев развития по результатам форсайт-сессии.
Выбор конкретногосценария зависит от прилагаемых усилий и имеющихся или созданных условийразвития предприятия. Новизна предложенной модели состоит в подборе иинтеграции для совместного использования соответствующего методическогоинструментария стратегического управления и менеджмента качества вопределенную структурно-логическую последовательность, соответствующуюэтапам функционирования ИСМКиСУ.Процесс целеполагания в стандарте ИСО 9001-2015 соответствуеттребованиям, представленным в разделах «Лидерство» (5.1), «Политика» (5.2),«Цели в области качества» (6.2). Для процесса целеполагания, который посуществу входит в состав этапа планирования, основополагающей являетсявыработка миссии, которая станет основой для формирования политикипредприятия и выразится в разработке главной стратегической цели деятельностина перспективу, а также целей, создающих условия для ее реализации.
В их составвходят программы, имеющие различные виды и сроки выполнения.Миссияопределяетпредназначениепредприятия,«философиюегосуществования», тем самым предопределяя широкий выбор направлений в319целеполагании, которое позволяет определить основные направления илисредства достижения главной стратегической цели. При разработке миссии ицелей принимается во внимание история развития предприятия, накладываетотпечаток система ценностей высшего руководства, организационная культураорганизации. При этом нельзя ограничиваться только получением прибыли. Еслимиссией компании является такое узкое направление, как прибыль, то этоограничивает возможности руководства в изучении допустимых альтернатив впроцессе принятия решения.
В итоге из поля зрения могут выпасть ключевыефакторы, а последующие решения повлекут низкий уровень эффективностипредприятия. Миссия предприятия должна быть интегрирована с политикойпредприятия в области качества.При формулировке миссии необходим творческий подход, а значит,подойдут методы «мозгового штурма», деловые игры, творческие совещания, априменение таких инструментов, как «дерево целей» или «целевой портрет»,позволит наиболее оптимально произвести структуризацию по уровням иерархиии функциональную декомпозицию целей.Приосуществленииэтогоэтапастратегическогоуправлениядляпрогнозирования будущих позиций организации целесообразно использоватьразличные методы прогнозирования, методы системного анализа – GAP-анализ,«кривая опыта», метод LOTS.Например, использование метода анализа издержек или «кривая опыта»особенно хорошо для крупных корпораций нефтегазовой промышленности,которые стремятся повысить свою экономическую эффективность, экономя наиздержках за счет эффекта масштаба.
При этом основным направлениемстратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, так как приэтом единичные издержки будут малы, а прибыль возрастет.Метод LOTS также используется на первом этапе стратегическогопланирования при прогнозировании деятельности организации и предполагаетанализа клиентской ориентированности организации, а также умение выстраивать320свои взаимоотношения с внешним миром. Этот метод будет особенновостребован нефтяными компаниями, которые непосредственно взаимодействуютс потребителями и стараются ориентировать свою деятельность на их требования.Для газового бизнеса, в котором фактически отсутствует конкуренция, он неактуален.«Дерево целей», позволяющее выстроить систему целей в определеннойиерархической зависимости и осуществить их функциональную декомпозицию,является универсальным и подойдет для всех предприятий нефтегазовойпромышленности.Универсальным методом, позволяющим проанализировать разрыв междужелаемыми планами и возможностями фирмы, является также GAP-анализ,который используется на этапе целеполагания для прогнозирования деятельностикомпании и получения научно обоснованных тенденций развития основныхпоказателей.
Этот метод подразумевает детальное знание возможностей, ресурсовпредприятия.С целью наибольшей ориентации на требования потребителей необходимоиспользовать метод развертывания функции качества, FMEA-анализ и диаграммусродства. Диаграмма сродства поможет сгруппировать большое количествомнений или интересы, различных групп стейкхолдеров. QFD и FMEA-анализбудут полезны при определении наиболее важных проблем развития и связных сними приоритетов совершенствования.Эффективноеприменениевышеобозначенныхметодовнаэтапеформирования миссии и целей предприятия требует от руководства глубокихзнаний и высокого профессионализма.Наибольшую сложность в стратегическом управлении представляетстратегический анализ и выбор, суть которых заключается в умении руководителяправильноприменитьтеоретическиезнаниястратегического управления и практический опыт.вобластиметодологии321Информационная неопределенность вокруг предприятий нефтегазовойпромышленности, неустойчивость политической и экономической среды, скачкицен на нефть, повсеместная неоднозначность и изменчивость законодательстваобусловливают необходимость развития методических аспектов конкурентногостратегического анализа.Стратегический анализ организации – один из главных элементовпроцесса формирования стратегии развития.
Новая версия стандарта ИСО 90012015 требует изучение среды организации в обязательном порядке (разделыстандарта: «Понимание организации и ее среды» (4.1), «Понимание потребностейзаинтересованных сторон» (4.2)). В стандарте стратегический анализ основан насистемномисследованиивнешнейсредыивнутреннихвозможностейпредприятия, для того чтобы определить текущее состояние дел и выявитьусловия его дальнейшего эффективного развития. При этом западнымиисследователями стратегическому анализу уделяется большое внимание, аотечественные специалисты стратегический анализ рассматривают несколькооднобоко, делая акцент на изучении ресурсного потенциала организации, авлияние внешней деловой окружающей среды рассматривая опосредованно.
Этообъясняется тем, что на протяжении нескольких десятилетий использоваласьсистема планирования в условиях директивного управления, когда внешняя средаформировалась вышестоящим руководством, а планирование строилось на базеаналитических данных о коммерческой деятельности предприятия. К тому жеформирующаяся рыночная среда не способна предоставить организациинеобходимую и достоверную информацию.Проанализировав и систематизировав методики стратегического анализа, атакжеизучивособенностифункционированияпредприятийнефтегазовойпромышленности в условиях неопределенной окружающей среды, можнообосновать возможность и целесообразность применения отдельных методикстратегического анализа именно для этой отрасли с учетом специфики ихдеятельности в России.322Например, для газового бизнеса, включая систему газораспределения,характерны следующие условия функционирования: отсутствие конкуренции;необходимость осуществления конкретной услуги на определенной территории;определенный рынок реализации услуг, отсутствие возможности переориентациина другие рынки; существенное влияние сложной геополитической ситуации,санкционных ограничений; государственное регулирование (ограничение тарифовна услуги); необходимость оптимизации затрат в условиях отсутствия ростаобъемов оказываемых услуг.
Для данных целей методы оценки конкурентныхпозиций предприятия (бенчмаркинг, модель пяти сил Портера и др.) будутнеактуальными в условиях отсутствия конкуренции на рынке услуг потранспортировке природного газа в настоящее время и в ближайшие 10–20 лет,так как потенциального замещения данной услуги другими способами доставкинепредполагается,атакжепотому,чтопредприятияОАО«Газпромгазораспределение» являются монополистами в этой отрасли.Однако при анализе конкурентных позиций предприятий нефтянойпромышленности методы бенчмаркинга, модель пяти сил Портера и другиестановятсяактуальными.Так,приналичииконкуренциинарынкенефтепродуктов может быть использована модель пяти конкурентных силПортера.Дляанализафакторовконкурентногоокруженияцелесообразноиспользовать SWOT-анализ.
На сегодняшний день SWOT-анализ выступаетотдельным этапом оценки и структурирования информации, которая быласобрана с использованием классических моделей PEST, модели Портера и т. д.Крометого,SWOT-анализпомогаетнайтиправильныенаправлениястратегического развития и определить наиболее важных исполнителей стратегиив условиях жесткой конкуренции на рынке.Анализировать общую (дальнюю) окружающую среду в нефтегазовомбизнесе, необходимо для того, чтобы определить долгосрочные возможностиорганизации вусловиях высокой нестабильности.
Однакео, в стратегических323планах компании большинства предприятий нефтегазовой промышленностиссылки на использование методик анализа внешней среды отсутствуют, чтоподтверждает актуальность предпложения. Например, в техническом задании наразработку стратегии развития ДЗО ГПРГ на среднесрочную и долгосрочнуюперспективу указано, какие аспекты необходимо анализировать перед выработкойстратегии, хотя общая окружающая среда рассматривается лишь с позициигосударственного регулирования деятельности ГРО.Однако мы считаем, что в систему факторов PEST-анализа следуетвключитьэкологическуюсоставляющую,посколькуособоевниманиекэкологическим проблемам – основная тенденция современности.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
