Диссертация (1152248), страница 58
Текст из файла (страница 58)
Риск-ориентированное мышление,пропагандируемоевтребованияхстандарта,подразумеваетвыполнениетребований комплексного изучения среды организации, а таже идентификациивсехзаинтересованныхсторнегодеятельностисцельюнаилучшегоудовлетворения их требований. В ходе функционирования ИСМКиСУ процессисследования среды организации будет осуществляться в гармонизированномотносительно двух систем управления виде.Разработкаметодическогоиреализацияметодологииинструментариядляиподборосуществлениянеобходимогоэффективногостратегического управления конкретных отраслей промышленности являютсярезультатом проведенного в главах 1 и 2 диссертации контент-анализа эволюциитеории и методологии стратегического управления и интеграции его сменеджментом качества.
Для каждого этапа процесса стратегического управленияхарактерныопределенныецели,составорганизационныхмероприятий,особенности реализации. При их последовательной реализации в сочетании справильноподобраннымнабороминструментоввозможнаразработка311эффективной стратегии компании с учетом условий окружающей среды, целейдеятельностиорганизацииииерархиистратегическихнаправлений.Методическое и инструментальное обеспечение каждого этапа при этом имеетсвои специфические особенности в зависимости от вида экономической системы,в которой они будут реализованы.Несмотря на обширный арсенал методов стратегического управления,российские компании нефтегазовой промышленности, в том числе крупнейшиекорпорации, при осуществлении стратегического управления чаще всегоограничиваются небольшим арсеналом методов и инструментов, которыеиспользуют в основном на стадии анализа внутренней среды.Например, на основе анализа внутренних нормативных методическихдокументов и отчетности компании ОАО «Газпром газораспределение» можносделать вывод, что планы по осуществлению деятельности формируются всоответствии с анализом внутреннего стратегического потенциала компании.Анализ проводится по следующим аспектам деятельности: производственная деятельность и технического состояния основныхпроизводственных фондов;финансово-экономическое состояние предприятия (включая стоимостьосновных фондов и стоимость оформления бесхозяйных сетей);организационно-правовая форма, структура акционерного капитала; стратегическиеконсолидацииипоказателиразвития,деятельностиэкономической(включаяпоказателиэффективности,показателибезопасности, бесперебойности, безаварийности); надежность и безопасность поставок, эффективность инвестиций вгазификацию и реконструкцию; оценка деятельности предприятия как конечного звена в единой системедобычи, транспортировки, распределения и использования газа и др.На практике, по мнению И.А.
Чернышева, в силу отсутствия целостности,обозримости сложилась такая ситуация, когда «более 95% моделей менеджмента312в России не применяются в регулярной деятельности компаний, появились суетаи путаница в разнородных, разрозненных моделях, методах и инструментахуправления»256. Интервьюирование топ-менеджмента ведущих нефтегазовыхкомпаний (ОАО «Газпром», ОАО «ГИПРОНИИГАЗ», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО«Оргситез», ЗАО «ЮГАНА», ООО «Оптима Ойл» и др.
– всего 14 компаний)продемонстрировало отсутствие опыта в использовании многих инструментов иметодов стратегического управления, а иногда даже практически полное незнаниемногих из них. На рисунке 4.2.1. представлены данные по осведомленностипредставителей менеджмента опрошенных компаний о сущности методов.В ходе интервью мы попросили ответить на следующие вопросы:1. Какие из перечисленных методов стратегического анализа и управлениявам известны?2.
Какие из методов используются в вашей компании на различных этапахстратегического управления?Из всего арсенала моделей и методов стратегического управленияопределенную степень известности и востребованности продемонстрироваливсего порядка 10 методов.Чаще всего прогнозирование деятельности и формирование миссии и целейкомпании осуществляется на интуитивном уровне, без какого-либо научногоподкрепления и обоснования. Инструментально наиболее обеспеченным являетсяэтап стратегического анализа и выбора стратегии. Для этапов реализации иконтроля респонденты чаще всего упоминали в качестве известных ииспользуемых различные виды аудита и самооценки, «мозговой штурм» исбалансированную систему стратегических показателей (87%, 65%, 58%, 48%опрошенных соответственно).Чернышев, И.А.
Формирование системы показателей оценки деятельности предприятия сиспользованием сбалансированной системы показателей: автореф. дис. ... канд. экон. наук /И.А. Чернышев. – Новосибирск, 2007. – 23 с.256313Какие методы и моделистратегического управления Вамзнакомы?SWOT-анализPEST-анализМодель ПортераМатрица БКГМозговой штурмДерево целейСетевые графикиЦепочка ценностейССПДиаграма ГантаСамооценкаАудитКакие методы и моделииспользуются в Вашихкомпаниях в процессестратегического управления?876125SWOT-анализ4331PEST-анализ10Модель Портера5548658Мозговой штурм32234118Дерево целей22Сетевые графики2348ССПДиаграма Ганта68891265Самооценка87АудитРисунок 4.2.1 – Осведомленность топ-менеджмента нефтегазовых компанийо методах и инструментах стратегического управленияЭтап корректировки стратегий вообще является упущенным звеномсистемы стратегического управления, и уж тем более он никак не обеспеченинструментально. Основной вывод, который напрашивается в результате данногоисследования: в российских компаниях нефтегазовой промышленности внастоящеевремянаблюдаетсяразрывмеждусуществующейобширнойтеоретической и методической базой стратегического управления, разработаннойна уровне корпоративного центра стратегией, и ежедневной операционнойдеятельностью.
Стратегию разрабатывают в корпоративном центре, передают вконкретные бизнес-единицы, которые по итогам отчетных периодов докладываюто выполнении конкретных показателей.Существуютопределенныепроблемыипривнедренииифункционировании систем менеджмент качества, хотя ожидания и во многомрезультаты от внедрения являются положительными и состоят в улучшении314имиджа, повышении конкурентоспособности, улучшении взаимодействия междуструктурными подразделениями предприятия, отлаженном взаимодействии сподрядчиками и др.
(таблица 4.2.1).Таблица 4.2.1 – Преимущества и проблемы связанные с внедрением СМК(составлено по Нежникова Е.В.257)Факторы, влияющие на повышение конкурентных преимуществпредприятияПроцентпредприятий,отметивших,важностьфактораУлучшение имиджа организацииПовышение конкурентоспособности продукцииУлучшение взаимодействия между структурными подразделениями предприятияВозможность расширения клиентской базыПовышение степени удовлетворенности потребителяПрименение сертификата в рекламных целяхРасширение рынка сбыта (увеличение числа контрактов)Повышение эффективности производстваУменьшение числа ошибок в процессе производства и проектированияСохранение клиентовВозможность участия в тендерах на право получения госзаказаВозможность выхода на зарубежные рынкиПовышение уровня удовлетворенности персонала715259585455Сокращение затрат на качествоУлучшение финансового состояния предприятия (организации)Наименование проблемы2826Значительные финансовые затраты, связанные с подготовкой персонала,разразработкой и внедрением системы менеджмента качестваЗначительные финансовые затраты на сертификациюДлительное время внедрения системы менеджмента качестваНеобходимость обучения требованиям стандарта ИСО-9001 руководителей испециалистов производственных подразделенийЗначительные финансовые затраты, связанные с поддержанием системыУстранениеот анализа эффективности функционированияменеджментаруководствакачества425349484538303429262516СМКВ целом работа с предприятиями, сертифицировавшими СМК, подвергаетсяменьшим рискам по двум причинам:257См.: Там же: Нежникова, Е.В.
Проблемы...315 внутренняя структурированность и упорядоченность деятельностикомпании, большая прозрачность системы управления; периодическийвнешнийконтрольсосторонынезависимогорегистратора258.Анализируя эту проблему, в ходе интервьюирования мы выяснили еще рядпроблем, связанных с нехваткой знаний у персонала организации по вопросамменеджмента качества (в том числе низкая осведомленность о современныхметодах менеджмента качества), отсутствием опыта, низкой заинтересованностьюперсонала, равнодушием руководства и др..Такая ситуация является вполне логичной для российской экономики,которая более 80 лет жила по законам централизованного планирования. И даженесмотря на то что страна уже более 20 лет живет в условиях рынка, старыестереотипыиожиданиеплановсверхувсеещеимеютместобыть.Монополистическое положение многих предприятий отрасли способствовалоформальному отношению к функционированию систем менеджмента качества напредприятии (отсутствует ориентация на требования всех заинтересованныхсторон, нет постоянных улучшений, недостаточно используются методыменеджмента качества).
Следствием этого является то, что, с одной стороны,отсутствуют обоснованные и апробированные на практике методическиерекомендации по функционированию интегрированной системы стратегическогоуправления и менеджмента качества, с другой стороны, нет квалифицированныхспециалистов в данных сферах управленческой деятельности. Поэтому проблемаинструментального обеспечения интегрированной системы стратегическогоуправления и менеджмента качества должна быть глубоко проработана идетализирована в методическом и практическом плане.Нежникова, Е.В. Проблемы создания и функционирования систем менеджмента качества /Е.В. Нежникова // Фундаментальные исследования.
Фундаментальные исследования. – 2013. –№ 6 (ч. 4). – С. 958–962.258316При разработке методологии интегрированной системы управления (наоснове менеджмента качества и стратегического управления) в качестве одного изосновополагающих элементов были обозначены методы управления (см. раздел2.3, рисунок 2.3.6), среди которых комплексная система методов стратегическогоуправления и менеджмента качества.Выбор того или иного метода стратегического управления и менеджментакачествавпроцессеразработкистратегиипредприятиянефтегазовойпромышленности прежде всего зависит от цели этапа стратегического управленияипроцессаменеджментакачества,конкретнойситуации,финансовых,информационных и человеческих ресурсов.Опираясь на разработанную на базе цикла постоянного совершенствованияДеминга – Шухарта модель интегрированной системы менеджмента качества истратегического управления (рисунок 2.3.4), требования стандарта ИСО 90012015 относительно функционирования СМК, а также используя классификациюинструментов и методов стратегического управления и матрицу интеграцииметодического инструментария стратегического управления и менеджментакачества (таблицы 4.1.1 и 4.1.2), предлагаем подобрать и адаптировать кособенностям нефтегазовой отрасли систему методов, которая выразится вразработанной динамической инструментально-методической модели ИСМКиСУ(рисунок 4.2.2).317Рисунок 4.2.2 – Динамическая инструментально-методическая модельинтегрированной системы МК и СУДинамическаяинструментально-методическаямодельИСМКиСУразработана на основе компиляции стандартных моделей и инструментов,реализуемых на различных этапах стратегического управления и в процессах318менеджментапредприятиямикачества.Модельнефтегазовойадаптированапромышленности.дляМодельиспользованиясодержитстатическую и динамическую группы методов и инструментов.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
