Диссертация (1152248), страница 30
Текст из файла (страница 30)
Наиболеепопулярными из данных моделей являются: матрица возможностей И. Ансоффа;модель конкурентных стратегий М. Портера; матрица А. Стейнера «рынок –продукт»; метод стратегического выбора Ф. Котлера; модель стратегического156выбора, связанная с цикличным характером развития хозяйственных объектов идр.
Современные методы менеджмента качества, использующие подходысистематизированного поиска решений (ФСА, QFD и др.), могут быть полезны наэтом этапе.Основные требования к реализации стратегии в системе менеджментакачества определены в р. 7 «Средства обеспечения» и р. 8 «Деятельность настадиях жизненного цикла продукции и услуг». Так, в качестве основного ресурсапроцесса реализации стратегии упоминается персонал (человеческие ресурсы),который должен обладать определенной компетентностью, а также бытьосведомлен о политике в области качества, соответствующих целях, своем вкладев результативность СМК, включая пользу от улучшения результатов деятельностии др.
Особое значение придается такому ресурсу, как знания, которыеорганизация должна определить для функционирования ее процессов.Первым шагом этапа реализации стратегии следует назвать трансформациюстратегических целей стратегического центра компании в среднесрочные икраткосрочныеразработкипрограммытакихорганизационнымизаимствованнаяиз(планы)программихфункциями.менеджментаСстратегическихнеобходимоэтойкачествабизнес-единиц.увязатьзадачейиПослесосновнымипоможетсправитьсябережливогопроизводстваметодология Хосин Канри (подробнее об этом в главе 5). При реализации целейследует ориентироваться на комплексы сбалансированных показателей, которыедолжны содержаться в программах.
В программах должны быть заложеныориентация на определенные ресурсы, которыми располагает компания,конкретные сроки и процедуры реализации.Для того чтобы эффективно управлять компанией, руководство должноорганизовать, скоординировать и обеспечить взаимодействие всех системстратегического и оперативного управления бизнес-единиц и стратегическогоцентра. Система менеджмента качества рекомендует для этого процессныйподход. Некоторые компании идут еще дальше и превращаются в обучающиеся157организации, избавившиеся от последних рудиментов иерархии. Обучающаясяорганизация характеризуется наивысшей степенью горизонтальной координации.На стадии имплементации стратегии кроме организации большая рольотведенамотивационнойэффективнойреализациифункциистратегиименеджмента.необходимоДляосуществленияактивизироватьлюдей,работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнениязапланированных целей.
Для этого осуществляется их экономическое иморальное стимулирование, обогащается само содержание труда и создаютсяусловия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существуют две группытеорий (содержательные и процессуальные), пытающиеся объяснить этотпроцесс.
Наиболее признанной содержательной теорией является концепция А.Маслоу, основанная на том, что существует пять видов потребностей, на которыелюди опираются в своих мотивациях. Потребности образуют своеобразнуюиерархическую пирамиду, в которой каждая из потребностей становитсямотиватором после того, как низшая потребность будет удовлетворена.К. Альдерфер, основоположник теории мотивации, отмечает три группыпотребностей: потребность существования, потребность связи и потребностьроста. В отличие от А.
Маслоу, К Альдерфер считает, что движение отпотребности к потребности происходит по двум направлениям: наверх, если неудовлетворяется потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяетсяпотребность более высокого уровня.В теории мотивации МакКлелланда делается вывод о том, что людимотивированы в первую очередь потребностями высших уровней: власти,достижения и причастности.Ф. Герцберг в своей теории утверждает, что «факторы здоровья»(заработная плата, условия и режим работы, межличностные отношения и т. п.)формируютвчеловекелишьощущениеудовлетворенностиилинеудовлетворенности работой и не являются мотивирующими факторами.158Мотивация человека должна зависеть от таких факторов, как достижениерезультатов, признание, карьера и т.
п. Идеология «обогащенного труда» Ф.Герцберга направлена на преодоление ситуации отчужденности сотрудника ворганизации, когда от него требуется выполнение ограниченного наборадолжностных обязанностей, когда ему недоступны ценности и цели организации.Технология «обогащенного труда» включает: партисипативный менеджмент,организацию автономных рабочих групп, расширение должностных обязанностейи ответственности, ротацию кадров, гибкий рабочий график, периодическиепрофессиональныеперемещения,совмещениесмежныхспециальностей,внутреннее совместительство, компенсаторные методы.Считается, что самый квалифицированный и мотивированный персонал вмире в области управления качеством работает в Японии. В основу его мотивацииположены многие разработки Ф.
Герцберга, персонал регулярно обучается, егообучениеоснованонапринципахмассовости,организованностивобщенациональном масштабе, дифференцированности, вовлеченности всегоперсонала, организации по принципу «сверху вниз», при этом используютсяразнообразные методы обучения. Повышение заинтересованности персонала вкачественном выполнении своей работы связано с созданием в организацииусловийдлявовлечениясотрудниковвпроцессысовершенствованиядеятельности, повышения квалификации и развития.
Оплата труда выступает вкачестве важного, но далеко не единственного фактора, способствующего ростузаинтересованности персонала169.Завершающий этап процесса имплементации связан с контрольнойфункцией. В стандарте ИСО 9001-2015 он регламентирован в р. 9 «Оценкарезультатов деятельности» и подразумевает проведение мониторинга, измерений,анализа и оценки, проведение внутреннего аудита, осуществление анализа состороны руководства. Даже после того, как тщательно проведено планирование,Салимова, Т.А.
Управление качеством: учебник по специальности «Менеджменторганизации» / Т.А. Салимова. – М.: Омега-Л, 2007. – С. 263.169159созданаорганизационнаяструктура,способнаяэффективнообеспечитьдостижение целей, а работники четко знают направление своей деятельности иимеют сильную мотивацию к труду, по-прежнему нельзя быть уверенным, что всебудет идти по плану и что цели будут достигнуты. Следовательно, контрольвыступает заключительным звеном в цепи управленческой деятельности.
Этоединственный способ узнать, достигаются ли стратегические цели, и если нет, топо каким причинам.Для долгосрочного успеха стратегического управления очень важную рольиграет непрерывная оценка его реализации. Процесс формирования стратегиипредставляетсобойциклическийитеративный,нуждающийсявсилунеопределенности внешней среды в постоянных корректировках процесс. Этоактуализирует обеспечение модели стратегического управления механизмомосуществления обратной связи и интегрированием процесса контроля в процессыреализации стратегии.
Стратегия оценивается посредством сравнения результатовработысцелями.Процедураоценкиирезультатысоответствияилинесоответствия запускают механизм обратной связи для корректировки стратегии.Среднесрочные программы развития на уровне стратегических бизнес-единицпересматриваются и корректируются, если отмечаются существенные изменениявнешнейивнутреннейсредыистановитсяневозможнымдостижениезапланированных показателей. При этом оценку и корректировку необходимопроизводить систематически и непрерывно, охватывая все уровни реализациистратегии.В некоторых исключительных случаяхмогут быть внесеныкорректировки в миссию и цели предприятия.
В СМК этот процессрегламентирован в р. 10 «Улучшения»: он предусматривает регулярное выявлениенесоответствий и проведение в отношении них корректирующих действий, апостоянные улучшения рассматриваются в качестве обязательного процессаорганизации170.ГОСТ Р ИСО 9001-2015Стандартинформ, 2015.170Системаменеджментакачества.Требования.–М.:160Проанализировав существующие подходы и модели стратегическогоуправления, можно выделить несколько общих черт, применимых и дляхарактеристикиинтегрированнойсистемыменеджментакачестваистратегического управления: Многостадийность. Подразумевает определенную последовательностьстадий (этапов): целеполагание, анализ внешней и внутренней среды, разработкаальтернативных вариантов стратегии, выбор стратегии, реализация, контроль еевыполнения и корректировка. Многоуровневость, или иерархичность построения.
Часто системаменеджментавключаетподразделений) инесколькоуровней(корпорации,бизнес-единиц,подразумевает тесное взаимодействие различных уровнейорганизации. Перспективностьподразумевающийстратегический(долгосрочностьопределенныеплансроки,предприятия,илинаразделениеуровенькоторыеперспективы),разрабатываетсяуказанныхсроковнасреднесрочный и краткосрочный периоды. Краткосрочные и среднесрочныепланы уточняются функциональными сферами бизнеса, набором определенныхресурсов и конкретно установленной ответственностью. При этом необходимаадаптация и корректировка, определяемая ситуацией во внешней и внутреннейсреде предприятия. Общая стратегическая линия организации при этом не должнапринципиально меняться. Аналитический характер.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
