Диссертация (1152233), страница 46
Текст из файла (страница 46)
Частный пример: удержаниезаработной платы виновного в браке напроизводстве сотрудникаприменяется для учета готовой продукции наскладах4304Готовая«ЦФО «Производство»продукция20.1/(…).1/(…) предназначен для учета затрат, связанных с производством90-2.1/(…).1/(…) предназначен для определения финансового результата по обычнымвидам деятельности организацииИсточник: составлено авторомПри классификации бюджетов особое значение имеет выделение бюджетовЦФО, а в качестве объекта бюджетирования модель холдинга представлена на рисунке 5.6.бизнес-процессов. Бюджетная280Классификатор бюджетовКлассификатор объектов бюджетированияБизнес-процессыОперационные бюджетыФункциональные бюджетыПроектыБюджеты текущих проектовТекущие проектыИнвестиционные бюджетыПроекты развитияБюджеты ЦФОФинансовые бюджетыПодразделенияБюджет доходов и расходовКомпанииБюджет движения денежныхсредствБюджет по балансовомулистуРисунок 5.6 - Бюджетная модель промышленного холдингаИсточник: составлено авторомПятымэтапомпроизведеноформированиеивнедрениесистемыконтрольных показателей, позволяющих получить оперативную достовернуюинформацию о текущей деятельности всей холдинговой структуры и оценитьмеру приближения к выбранной стратегической цели.
При этом произведенопоследовательное внедрение системы показателей, измеряющих достигнутыерезультаты, и показателей, отражающих процессы достижения результатов. Обекатегории показателей увязываются друг с другом.На шестом, заключительном этапепроизводится автоматизация системыфинансового контроллинга бизнес-процессов посредством внедрения выбраннойинформационно-аналитической системы.Даннаясистемадолжнабытьинтегрированавкомпьютернуюинформационную систему холдинга и формироваться на основе информационных281потоков центров ответственности, учитывая разветвленность бизнес-процессов,дерева целей и контрольных показателей эффективности, а также аккумулироватьинформационные потоки,содержащиесигналы отклоненияфактическогорезультата от желаемого и угроз внешней среды.Проведенная в работе систематизация концепций финансового контроллинга,целей, задач, методического инструментария и организационно-методическихпринципов формирования системы финансового контроллинга бизнес-процессовв промышленных холдингах позволила разработать методические рекомендациипроцедур поэтапного внедрения системы финансового контроллинга бизнеспроцессов в промышленных холдингах (таблица 5.4).Процесс внедрения системы финансовогоконтроллинга представлен нарисунке 5.7.Таким образом, процесс внедрения системы финансового контроллинганеобходимо рассматривать как способ интеграции всех структур промышленногохолдинга со свойственными им специфическими формами и методамивоздействия на различные бизнес-процессы, соблюдая при этом соответствиестратегическим целям развития и сохраняя баланс между интересами развития итекущей деятельности бизнес-единиц, учитывая интенсивные изменения внешнейсреды и предусматривая возможность своевременно реагировать на возникающиеизменения.В процессе реализации концепции финансового контроллинга «гибкогореагирования»возникаетпотребностьввысококвалифицированныхуправленческих кадрах, координирующих данный процесс, а формированиеединого информационно-аналитического пространства в холдинге создаетпреимущества согласованности действий, постоянного обмена оперативной истратегической информацией.282Таблица 5.4 – Процедуры поэтапного внедрения системы финансовогоконтроллинга бизнес-процессов№этапаIНазваниеПроцедурыОрганизационнометодический1.
Разработка организационной структуры процесса:- создание Управляющего комитета по процессу2. Формирование департамента финансового контроллинга:- выделение направлений стратегического и оперативногоконтроллинга- разработка типовых документов и внутренних стандартов1. Анализ и корректировка единых принципов и правилдеятельности холдинга:- концепция корпоративного управления- ключевые механизмы системы корпоративного управления2. Анализ и корректировка миссии и видения развития холдинга:долгосрочные цели, целевые значения, инструменты ихдостижения; источники роста в долгосрочном и среднесрочномпериоде1. Анализ факторов, определяющих роль корпоративного центра(КЦ), согласование и выбор оптимального вариантаРазработка целевой оргструктуры КЦ и структурных единиц2.
Диагностика системы управления: корректировки, стандарты,регламенты, закрепление ответственности и полномочий3. Анализ и моделирование бизнес-процессов- определение порядка документирования бизнес-процессов- рекомендации по подчинению бизнес-процессов1.Интеграция входящей и исходящей информацииуправленческого учета, бюджетирования и анализа всоответствии с организационно закрепленной финансовойструктурой по центрам финансовой ответственности2. Закрепление за каждым центром финансовой ответственностиодного или нескольких бизнес-процессов3.
Разработка и утверждение унифицированного для всех бизнесединиц плана счетов управленческого учета с системойсубсчетов и аналитик4. Внедрение интегрированной целевой процессноориентированной модели бюджетирования1.Формирование показателей уровня бизнес-единиц иуправляющей компании2. Формирование системы показателей операционного уровня3. Последовательное внедрение систем показателей,измеряющих достигнутые результаты, и показателей,отражающих процессы их достижения1. Выбор информационно-аналитической системы2. Автоматизация системы финансового контроллинга бизнеспроцессов посредством внедрения выбранной информационноаналитической системыIIДиагностика икорректировки системыуправленческихпроцессов верхнегоуровняIIIОптимизацияоргструктуры и бизнеспроцессовIVРазработка и внедрениеединых стандартов вобластиуправленческого учета,планирования ибюджетирования,построение финансовойструктурыVФормирование ивнедрение системыконтрольныхпоказателейVIАвтоматизация системыфинансовогоконтроллинга бизнеспроцессовИсточник: составлено автором283I ЭТАПОрганизационно-методическийРазработка организационнойструктуры процессаФормирование департаментафинансового контроллингаСоздание Управляющегокомитета по процессуРазработка типовых документови внутренних стандартовII ЭТАПОптимизация системы корпоративного управления верхнего уровняФормулирование единого мненияпо миссии и видению развитияхолдинга, по целямФормирование единых принципови правил деятельности холдингаКонцепция корпоративногоуправленияКлючевые механизмы системыкорпоративного управленияIII ЭТАПОптимизация оргструктуры и бизнес-процессовРазработка целевойоргструктуры КЦ иструктурных единицДиагностикасистемыуправленияМоделированиебизнес-процессовОпределение порядка документированиябизнес-процессовIV ЭТАПРазработка и внедрение единых стандартов в области управленческого учета,планирования и бюджетирования, построение финансовой структурыV ЭТАПФормирование и внедрение системы контрольных показателейVI ЭТАПАвтоматизация системы финансового контроллинга бизнес-процессовпосредством внедрения выбранной информационно-аналитической системыРисунок 5.7 - Схема процесса внедрения системы финансового контроллингаИсточник: составлено автором284Единая система использования ресурсов и технологий обеспечиваетэкономию затрат и исключает дублирование функций, повышает гибкость инадежность производства.
Особое значение при этом следует уделять оценкеуспехов и неудач и причин их возникновения, накапливая как положительный,так и отрицательный опыт, позволяющий быстро адаптировать деятельность кдинамичноизменяющимсяусловиямвнешнейсреды.Этообеспечиваетминимизацию упущенной выгоды, поиск новых возможностей развития, повышаяадаптацию холдинга к изменяющимся условиям среды.5.2. Практическое применение системы контрольных показателейв процессе финансового контроллингаВнедрение и регулярное применение системы контрольных показателей впроцессе финансового контроллинга бизнес-процессов требует немалых усилий изанимает довольно продолжительный период времени. Когда бизнес-процессы икритерии определения их эффективности структурированы, оптимизированы иописаны, а регламенты утверждены, начинается процесс внедрения в ежедневнуюпрактику работы всех бизнес-единиц сложноинтегрированной холдинговойструктуры.В результате проведения первичного SWOT – анализа и бенчмаркинга былоопределено положение среди конкурентов и доля рынка, которую занимаетисследуемый промышленный холдинг.Согласно данным СПАРК конкуренты являются более эффективными сфинансовой точки зрения, а лидеры рынка обладают более высокими темпамироста.
За период с 2013 по 2016 гг. наибольший рост показали компании,обладающие(рисунок 5.8).значительнойрегиональнойдиверсификациейдеятельности285ТемпыростаКонкурент 145 %Конкурент 228 %Конкурент 319 %Конкурент 46%Промышленныйхолдинг15 %Кокурент 54%Конкурент 61%Деятельность неосуществляетсяСЗФОЮФОДФОНезначительныйобъем деятельностиСФОПФОЗначительныйобъем деятельностиУФОЦФООсновной объемдеятельностиРисунок 5.8 - Темп роста по показателю средних значений выручки предприятийаналогов за период 2013-2016г.г. по данным СПАРКИсточник: составлено авторомПри этом динамика выручки холдинга за 1 квартал 2016 г. по сравнению саналогичным периодом 2015 г.
по различным бизнес-направлениям имеетследующие особенности (Приложение 29).По бизнес-направлению 1 в 1 кв. 2015 г. выручка фактически составила 1645млн.руб., что на 9% превышает значение данного показателя по плану. В 1 кв.2016 г. эта разница составила 39%, здесь наблюдается обратная ситуация:значение показателя «выручка» по факту имеет отрицательное значение по286сравнению с планом на этот же период. Однако, в целом в 1 кв.
2016 г. посравнению с этим же периодом 2015 г. получено больше на 116 млн.руб.В связи с тем, что бизнес-направление 2 является новым, в 1 кв. 2015 г.продажа по нему не была предусмотрена. В 1 кв. 2016г. план предусматривалвыручку в сумме 5 млн.руб. Однако план не был реализован.По бизнес-направлению 3 планом в 1 кв. 2015 г. и 1 кв. 2016 г. былопредусмотрено получение выручки в размере 4455 млн.руб. и 2989 млн.руб.соответственно. Однако значение показателя выручки как в 2015 г.
так и в 2016 г.фактически составило 3855 и 2626 тыс. руб., что на 13% меньше за 1 кв. 2015 г. ина 12% меньше за 1 кв. 2016 г. по сравнению с плановыми значениями за этипериоды. Фактическое значение показателя «выручка» за 1 кв. 2015 г. по бизнеснаправлению 4 составило 511 млн.руб., что на 13% меньше планового.За 1 кв.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
