Диссертация (1152233), страница 45

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 45)

Формирования системы регламентирующих документовверхнего уровня (политики).2. Обеспечения контроля за реализацией стратегии.3. Обеспечения независимого контроля за эффективностьюдействий исполнительных органов (внутренний аудит,контрольно-ревизионная функция и т. п.)Рисунок 5.3 - Принципы и правила деятельности промышленного холдингаИсточник: составлено авторомИсточникироставдолгосрочномпериодеимеютстратегическуюнаправленность: улучшение управляемости холдинга, обеспечение компанииквалифицированнымруководством,повышениеэффективностифункционирования системы менеджмента качества, повышение стоимостихолдинга, обеспечение постоянной разработки новых продуктов.Результат использования источников роста в среднесрочном и долгосрочномпериодах проявляется в увеличении прибыли бизнеса, удержании заемногокапитала на требуемом уровне, обеспечении выполнения основных финансово-272экономических показателей по отдельным бизнес-единицам, увеличении выручкии обеспечении своевременного поступления денежных средств холдинга.На третьем этапе внедрения произведена оптимизация оргструктуры ибизнес-процессов.

Разработана целевая оргструктура корпоративного центра (КЦ)и структурных единиц. Факторы, определяющие роль корпоративного центрахолдинга представлены на рисунке 5.4.Степень вмешательстваОперационноеуправлениеСтадияжизненногоцикла компанииЭффективностьпроцессовкомпанииКомпетентностьменеджментаКЦ вуправлениипроизводствомСложность/уникальностьпроцессовпредприятияСтратегическоеуправлениеФинансовый контрольЗарождениеЗрелостьРегионы с разнымирыночными иинституциональнымиусловиямиРегионы со схожимирыночными иинституциональнымиусловиямиВыше предприятияНиже предприятияНизкаяВысокаяПоложение сейчасПоложение с течением времениРисунок 5.4 - Факторы, определяющие роль корпоративного центраИсточник: составлено авторомНасегодняшнийденьстадияжизненногоциклаисследуемогопромышленного холдинга это период быстрого роста, который стремится кзрелому состоянию.

Степень вмешательства КЦ определяется как стратегическоеуправление.КЦ осуществляет операционное управление эффективностью бизнеспроцессов холдинга, при этом наблюдается стремление к повышению степени273вмешательства КЦ и централизации управляемости бизнес-процессами в КЦ.Компетентность менеджмента КЦ в управлении производством как предметнойобласти носит стратегический характер и утрачивает связь с производством,меняя свою целевую направленность на осуществление финансового контроля.Сложность и уникальность процессов данного промышленного холдингахарактеризуетсясреднимуровнем.АльтернативыэволюцииролиУровень ответственностикорпоративного центра представлены на рисунке 5.5.Повышение эффективностисистемы управления12ПередачаответственностиПоследовательнаяпередачаотдельногофункционала3Передача в КЦфункций всоответствии свыявленнымисинергетическимиэффектамиНаращивание компетенцийВыстраивание системы управления1-3 годаВремяРисунок 5.5 - Альтернативы эволюции роли корпоративного центра холдингаИсточник: составлено автором1 - Целесообразно в случае сильного менеджмента в корпоративном центреи/или выстроенных в компании бизнес-процессов (например, приобретение иинтеграция актива в Холдинг);2 - Нецелесообразно в силу связанности бизнес-процессов между собой;3 - Целесообразно в случае отсутствия сильного менеджмента и/иливыстроенных бизнес-процессов (например, Холдинг на стадии зарождения ироста).

На основе диагностики выявлен ряд бизнес-процессов, в отношении которыхвозможна реализация синергетических эффектов в корпоративном центре (таблица 5.1).274Таблица 5.1 - Результаты диагностики системы управления холдингаУправленческиепроцессыБизнес-процессНаличиесинергии Корпоративноеуправление Стратегическое развитие Организационноеразвитие Операц. планирование ибюджетирование Продажи ЗакупкиОсновные процессы? Производство Логистика?Поспродажный сервис Управление персоналом Развитие и поддержкаИТ Финансирование НИОКРИсточник: составлено авторомРекомендации по использованиюсинергийУправляющиебизнес-процессыявляются неотъемлемой частью любогокорпоративногоцентраивнезависимости от используемой моделиХолдинга всегда централизованыПроцесс следует централизовать в связис ограниченным перечнем крупныхклиентов.

При этом необходимовыделитьотдельныепродуктовыедивизионы для учета спецификиотдельных групп клиентов. Данноерешениеподтверждаетсялучшеймировой практикой.Целесообразностьцентрализациипроцесса, уровень централизации инеобходимостьпродуктовогораспределения является вопросом длядальнейшей проработкиПроцесс следует централизовать в связисосхожестьюпроизводственныхпроцессовивозможностьювнутригрупповой кооперации. Уровеньцентрализацииинеобходимостьпродуктового распределения – вопросдля дальнейшей проработкиЦелесообразностьцентрализациипроцесса, уровень централизации инеобходимостьпродуктовогораспределения является вопросом длядальнейшей проработкиПроцесс следует централизовать иподчинить руководителям продуктовыхподразделений в силу специфичностиоказываемых услугПроцессы следует централизовать всилу схожести их организации напредприятиях.

Уровень централизацииопределяется стандартным подходом наоснове лучшей мировой практики275Целесообразность выделения продуктовых дивизионов и централизацияподдерживающих бизнес-процессов подтверждается лучшей мировой практикой(таблица 5.2).Таблица 5.2 - Мировая практика централизацииподдерживающих бизнес-процессовНаличие продуктовыхдивизионовЦентрализованноепланированиеЦентрализованные R&DЦентрализованные финансыНаличиеадминистрации/секретариатаНаличие внутреннего аудитаMitsubishiHeavyIndustruesHyundai HeavyIndustruesJapan SteelWorksЦентрализованный HRЦентрализованныеюридические вопросыЦентрализованные ИТ икоммуникации***Централизовано на уровне общих/единых функцийЦентрализовано на уровне продуктового дивизионаИсточник: составлено авторомВ связи с отсутствием в холдинге структурированной информации о бизнеспроцессах, необходимо начать с их моделирования, благодаря которомувырабатывается порядок документирования бизнес-процессов и их анализ с точкизрения эффективности.Документированиебизнес-процессовосуществляетсявтекстовой̆,табличной, графической или комбинированной форме с указанием лиц,ответственных за данный процесс.В связи с отсутствием в холдинге выстроенных бизнес-процессов приняторешение использования альтернативы 3, в соответствии с которой необходимо276предпринять следующие ближайшие шаги по переходу к целевой роликорпоративного центра:1.

Передача и/или развитие в корпоративный центр (КЦ) функцийкорпоративногоуправления,стратегическогоразвития,организационногоразвития и контроллинга.2. Передача и/или развитие в КЦ функций необходимых для осуществленияконтроля за всеми предприятиями холдинга в части:− приобретения/ отчуждения активов;− осуществлениярасходовпоключевымстатьям/направлениямдеятельности;− выполненияоперационныхплановибюджетов(продажиипроизводство);− реализации инвестиционных проектов;− совершенствования систем управления.3.

Развитие в КЦ сервисных функций в части основных бизнес-процессов:− продажа (обслуживание крупных клиентов и/или сделок);− производство (разработка и управление проектами по оптимизациизатрат, организация внутригруппового взаимодействия между предприятиями).4.

Развитие в КЦ сервисных функций в части поддерживающих бизнеспроцессов:− управление персоналом;− развитие и поддержка ИТ;− финансирование;− НИОКР.5. Формирование в КЦ компетенций для реализации в будущем принятыхрешений по увеличению степени централизации продаж, инжиниринга, закупок,производства, логистики и послепродажного сервиса (в случае экономическойцелесообразности).277Процесс формирования целевой организационной структуры холдингапредставлен в Приложении 28.В данной ситуации были даны следующие рекомендации по подчинениювыделенных бизнес-процессов с учетом роли КЦ в управлении:1. Бизнес-процесс «Производство» рекомендуется подчинить коммерческомудиректору, т.

к. данный процесс требует участие во взаимодействии сзаказчиками. Роль КЦ в управлении ограничена мониторингом.2. Бизнес-процесс «Инжиниринг»следует подчинить коммерческомудиректору, который выступает ответственным за процесс и активно участвует впереговорном процессе с заказчиками. Роль КЦ в реализации процессаограничена мониторингом и координацией.3.Бизнес-процесс«Бухгалтерскийучетиналоговыйучет».Здесьпредлагается вариант двойного подчинения: административно - генеральномудиректору, функционально – директору по экономике и финансам.4. Бизнес-процесс «Правовое обеспечение деятельности».

Целесообразносоздать директора по юридическим вопросам в подчинении генеральномудиректоруи передать ему всю деятельность по юридическому обеспечению икорпоративным вопросам.5. Бизнес-процесс «Организационное развитие» предлагается подчинитьдиректору поорганизационнымвопросам,поскольку егорольдолжназаключаться не только в текущем обеспечении потребностей сотрудников, но и вповышении управляемости компании с целью реализации стратегии.6. Бизнес-процесс «Инвестиционная деятельность».

В силу крупностипроцесса целесообразно разбить его на инвестиционный анализ и мониторинг иподчинить его директору по стратегическому развитию, а инициирование иоценку технических решений – директору по производству.7. Бизнес-процесс «Корпоративное управление». В качестве предложения –создание должности директора по юридическим вопросам в подчинении278генеральному директору и передача ему всей деятельности по юридическомуобеспечению и корпоративным вопросам.8.

Бизнес-процесс «Информационная политика». Подчинение генеральномудиректору, т. к. деятельность имеет комплексный характер (в интересахнескольких директоров).9. Бизнес-процесс «Управление качеством». Целесообразно подчинениегенеральному директору, поскольку задача по снижению себестоимости носитвысокоприоритетный характер.На четвертом этапе произведена разработка и внедрение на всехпредприятиях холдинга единых стандартов в области управленческого учета,планирования и бюджетирования, построение финансовой структуры.Впроцессно-ориентированныххолдинговыхструктурахвесьобъемвходящей и исходящей информации управленческого учета, бюджетирования ианализа должен интегрироваться в соответствии с методически выстроенной иорганизационно закрепленной финансовой структурой по центрам финансовойответственности.За каждым центром финансовой ответственности закреплен один илинесколько бизнес-процессов промышленного холдинга.

За каждым процессом всвою очередь, закреплен ряд операций и мероприятий. При этом, разработанныйи утвержденный план счетов управленческого учета позволяет унифицироватьучет бизнес-процессов различных бизнес единиц холдинга, сводя их в общуюструктуру через систему субсчетов и аналитик.Пример аналитики субсчета 03 бизнес-процесса «Производство» представленв таблице 5.3.Внедрение интегрированной целевой процессно-ориентированной моделибюджетирования позволяет реализовывать многовариантный анализ финансовыхрезультатов, проводить анализ финансового состояния бизнес-единиц холдинга,регулярныймониторингкритические ситуации.эффективностибизнес-процессовивыявлять279Таблица 5.3 - Управленческий учет бизнес-процесса «Производство»(субсчет 3)№ счета10Материалы28Брак впроизводстве70Расчеты сперсоналом пооплате трудаНаименование субсчетаОписание08применяется для учета затрат при«ЦФО «Сбыт»необходимости приобретения необходимыхматериалов, которые отсутствуют на складе04применяется для учета бракованных деталей,«ЦФО «Производство» выявленных при производстве08«ЦФО «Сбыт»05«ЦФО «Финансы»03«ЦФО «Склад»09«ЦФО «Юридический»04«ЦФО «Производство»73Расчеты сперсоналом попрочимоперациям04«ЦФО «Производство»применяется для учета затрат, связанных свыплатой заработной платы сотрудникамсбытового отделаприменяется для учета затрат, связанных свыплатой заработной платы сотрудникамфинансово-экономического отделаприменяется для учета затрат, связанных свыплатой заработной платы сотрудникамотдела складприменяется для учета затрат, связанных свыплатой заработной платы сотрудникамюридического отделаприменяется для учета затрат, связанных свыплатой заработной платы сотрудникамотдела производстваприменяется для учета затрат, связанных совсеми видами расчетом с персоналом, кромерасчетов с подотчетными лицами и расчетовпо оплате труда.

Характеристики

Список файлов диссертации