Диссертация (1152233), страница 40
Текст из файла (страница 40)
Однако показатели, применяемые раздельно, имеют лишьограниченную информативность, так как могут интерпретироваться различнымиспособами. На фоне столь ограниченной эффективности отдельных показателей,формируетсянеобходимостьинтегративногосборапоказателейв242сбалансированную систему. Для формирования объективных данных о состояниииразвитииэффективностибизнес-процессовпредприятий,необходимоприменение определенного количества показателей в одной сбалансированнойсистеме.
Процесс формирования такой системы должен быть структурированными логичным, т.к. только следование строгому алгоритму позволит обеспечитьсоблюдение всех необходимых аспектов концепции финансового контроллинга«гибкого реагирования».Как уже было обосновано в предыдущих главах, система характеризуетсямножеством элементов, находящихся в отношениях друг с другом.
Перенося этотсистемный принцип на систему показателей становится очевидным, чтоотдельные показатели выступают в качестве элементов единой системы, повышаясвою информативность благодаря систематическому объединению. Так системапоказателейопределяетсякакупорядоченноемножествопоказателей,находящихся во взаимосвязи и в совокупности информирующих о некомобстоятельстве [263]. В системах показателей показатели дополняют илиобъясняют друг друга и вместе направлены на общую высшую цель [246].Таким образом, для объединения и систематизации показателей в системедолжны использоваться два взаимосвязанных инструмента – дерево целей идерево контрольных показателей, т. к.
разработка системы контрольныхпоказателейбезразработкисистемыцелейвопределеннойстепенибессмысленна, поскольку не позволяет контролирующему органу определитькакие решения должны быть приняты в связи с достижением или не достижениемплановыхзначенийпоказателей.Такжеважнопримененияпринципаступенчатого планирования целей, показателей и мероприятий в соответствии суровнями иерархии бизнес-процессов и бизнес-единиц холдинга. На первойступени планирования руководство компании и расположенный сразу под нимуровень менеджмента совместно объединяют показатели для оценки идостижения целей на этой ступени.
Такой порядок действий выполняется и наболеенизкихуровняхиерархии,вплотьдоисполняющихступеней.243Соответствующимобразомсогласованиецелейможетпроводитьсяигоризонтально между сотрудниками процесса одного уровня. Таким образом,могут применяться знания, существующие на различных ступенях управления, имогут быть привлечены как заинтересованные лица руководства, так икомпетентные сотрудники.Таким образом, каждой из целей ставится в соответствие ряд контрольныхпоказателей, значения которых полностью описывают уровень достижения или недостиженияцелевыхрезультатов.Припостроениидереваконтрольныхпоказателей на основании дерева целей необходимо придерживаться трехосновных принципов:1.
Полноесоответствиесоответствоватьцелиицели.Показателиотражатьрезультатыдолжныполностьюдеятельностихолдинга,соответствующие поставленной цели. Например, для цели «Обеспечить поставкутовара в срок» показателем будет являться индикатор, отражающий срокипоставки, к примеру, количество дней задержки поставки, а такие показатели, как,например, стоимость доставки, цели соответствовать не будут.2. Соответствие целевых значений.
Значения набора показателей должныдостигать своих целевых значений тогда и только тогда, когда достигнута цель.Например, для цели «Обеспечить поставку товара в срок и с требуемым клиентукачеством» целевыми значениями показателей будут являться 0 дней просрочки иотсутствие претензий клиента, при прочих значениях цель достигнута не будет.3.
Ограниченностьнаборапоказателей.Количествопоказателей,соответствующих цели не должно быть излишним. Существуют различныерекомендации по поводу оптимального количества используемых показателей,которыеследуетвосприниматьвкачествесправочнойинформацииисогласовывать необходимое количество в зависимости от индивидуальныхусловий предприятия. Часто компании используют слишком большое количествопоказателей,качественнаяобработкаиконтролькоторыхстановитсязатруднительным, а неверное толкование вполне вероятно может привести к244неправильным решениям.
На наш взгляд, оптимальное количество показателейдолжно быть от 1 до 4 для оценки одной цели. Например, для цели «Обеспечитьсоответствие выручки плану по всем продуктовым направлениям» приемлемоиспользование показателей выручки по каждому из продуктовых направлений вслучае,еслиих1-3,консолидированныйиливпротивномслучаеинтегральныйнеобходимопоказатель.использоватьУвеличиватьчислопоказателей следует только в случае практической необходимости, стремясь кпостоянному снижению их количества насколько это возможно.Таким образом, для каждого конкретного промышленного холдингасбалансированная система показателей разрабатывается применительно к егостратегическим целям и оперативным задачам и исходя из специфическихособенностей его организационной структуры и взаимодействия бизнес-единиц.Однако основные элементы сбалансированной системы контрольных показателеймеханизма финансового контроллинга являются идентичными для различныххолдинговых структур и основой для формирования собственного набораконтрольных показателей.
Основные элементы сбалансированной системыконтрольныхпоказателеймеханизмафинансовогоконтроллингабизнес-процессов промышленного холдинга представлены на рисунке 4.10.Разработкасистемыконтрольныхпоказателейначинаетсяназаключительном этапе формирования системы финансового контроллинга, когдауже утверждена и формализована стратегия развития холдинга, разработана ивнедрена или находится в процессе внедрения система управленческого учета,планирования и бюджетирования, т.е.
уже создана инфраструктура дляфункционирования системы показателей, описаны и регламентированы бизнеспроцессы и организационная структура холдинга.На подготовительном этапе осуществляется бенчмаркинг, в рамках которогоопределяется положение среди конкурентов и определяется доля рынка, которуюзанимают предприятия холдинга.245СтратегияорганизацииСистема финансовогоконтроллинга бизнес-процессовСистемауправленческогоучета,планирования ибюджетированияИнфраструктура дляфункционированиясистемы показателейЦели и показателиверхнего уровняБизнес-процессы иорганизационнаяструктураСистемаконтрольныхпоказателейфинансовогоконтроллингаПлановые значенияпоказателейЦели и показателибизнес-процессовФинансовоэкономический прогнозразвития холдингаРисунок 4.10 - Основные элементы сбалансированной системыконтрольных показателей механизма финансового контроллингабизнес-процессов промышленного холдингаИсточник: составлено авторомСущественной проблемой для проведения бенчмаркинга в РоссийскойФедерации является подтверждение взаимозависимости или независимостинепубличныхобществ,атакжеопределениевозможностивлияниявзаимозависимости на результаты деятельности.
В виду данных обстоятельствследует, прежде всего, определиться с источником данных, на основаниикоторого будет осуществляться отбор сопоставимых промышленных холдингов.Одними из самых надежных источников информации, широко применяемыми впрактике консалтинга организациями «большой четверки», являются базы данных«RUSLANA» и «СПАРК» [290, 291].246Применение двух баз данных одновременно позволяет получить болеедостоверную информацию и делает данные более объективными.
Поисксопоставимых организаций в базах данных может быть дополнен информацией издругих открытых источников, поисковых систем, например, www.google.ru иwww.yandex.ru, а также сайтов в сети Интернет в зависимости от условий иобстоятельств. Подтверждение результатов поиска в информационных базахданных другими источниками информации предполагает улучшение качествапоиска по сравнению со стандартным подходом [289]. При этом организацииисключаются из выборки, если невозможно найти какую-либо информацию об ихфактической деятельности или в случае, если их деятельность несопоставима сдеятельностью анализируемой организации.По результатам проведенного анализа составляется прогноз развитияхолдинга и появляются объективные ориентиры для формирования контрольныхпоказателей.1)Непосредственноначинаетсяспромышленногоразработкаидентификациихолдингаисистемыконтрольныхстратегическихопределенияпоказателейприоритетныхсовокупностицелейконтролируемыхпоказателей в намеченной траектории движения по четырем перспективамсистемы сбалансированных показателей Р.Нортона и Д.
Каплана. Пример наборапоказателей для предприятия приведен в Приложении 24.Так же разрабатывается таблица для план-факт анализа выбранных иутвержденных показателей (таблица 4.7).Таблица 4.7 - План-факт анализ показателей1)СоставляющаяBSC2) Контрольныепоказатели3) Планируемаявеличинапоказателя4) Фактическаявеличинапоказателя5) % достижениянормыИсточник: составлено авторомКаждый из отобранных показателей должен быть взаимосвязан с конкретнойстратегической целью холдинга, и, следовательно, наглядно отображать247достижение или не достижение заданной цели, а также выбранные приоритетыразвития.Пример разработанной в соответствии с приоритетной целью «Стабильныйрост прибыли» системы показателей приведен в Приложении 25.
При этомсистема оцифровки результатов деятельности должна разрабатываться с учетомследующих принципов:1. Отражение источников долгосрочного роста. В системе показателейдолжны быть отражены индикаторы, позволяющие оценить устойчивостьразвития холдинга в долгосрочной перспективе.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
