Диссертация (1152233), страница 36
Текст из файла (страница 36)
Учетфактическихрасходов по бизнеспроцессу «Сервис»2. Включение в расходыбизнес-процесса«Сервис»фактических расходовсоприкасающихся ЦФО3. Списание фактических расходов по бизнеспроцессу «Сервис» всебестоимостьпроданной продукцииДебет20. 5.1/(…)Корреспонденция счетовКредит10 (10.5 «Бизнес-процесс «Сервис».10«ЦФО «Сервис»).20. 5.1/(…)70 (70.5«Бизнес-процесс «Сервис».01«ЦФО «Маркетинг», 70.5«Бизнес-процесс«Сервис».10 «ЦФО «Сервис») и др.90-2.5.1/(…)20.
5.1/(…)Источник: составлено автором218Таким образом, при постановке системы управленческого учета по бизнеспроцессам производится:− диагностика подразделений по виду контролируемого в процесседеятельности финансового показателя;− распределение ответственности и выделение каждого структурногоподразделения в центр финансовой ответственности (ЦФО);− диагностикарегистроввнутреннегоучета,структурыиформуправленческой отчетности, степени их наглядности для пользователей(собственников и топ-менеджеров);− разработкасистемысчетовисубсчетовдляформированияуправленческого плана счетов (УПС);− присвоение каждому счету аналитики «ЦФО», любая хозяйственнаяоперация относится к какому-то конкретному ЦФО;− присвоение каждому счету аналитики «бизнес-процесс».Ведениеуправленческогоучетапокаждомубизнес-процессусиспользованием разнообразных аналитик позволяет количественно оценить вкладкаждого ЦФО, а также выявить проблемные бизнес-процессы подлежащиепоследующему реинжинирингу и оптимизации.Процессно-ориентированная система управленческого учета используетсямногими западными компаниями, российские же компании находятся на стадииразработки и внедрения, осознавая необходимость эффективно выстраиватьбизнес-процессы для достижения поставленных целей, обеспечивая возможностьприменения для контроля и анализа показателей-индикаторов по бизнеспроцессамиподразделенийзакреплениехолдинга.ихвзонеответственностиПрименениесотрудниковилипроцессно-ориентированногоуправленческого учета позволит определит начальные ресурсы каждого бизнеспроцесса, оценить эффективность каждого бизнес-процесса и связать каждоговладельца процесса со стратегическими целями компании.2194.2.
Методы и приемы согласования показателей оценки эффективностибизнес-процессовПроблемаконтроляэффективностидеятельностибизнес-единицпромышленных холдингов выходит на одно из первых мест в системефинансового контроллинга. Предприятия встают перед необходимостью черезпостановкуцелейиразработкуспособовихдостиженияобеспечиватьэффективное и рациональное управление бизнес-процессами всех подразделенийсложноинтегрированной холдинговой структуры как в краткосрочной, так и вдолгосрочной перспективах.
Соответственно важнейшей задачей финансовогоконтроллинга в условиях так называемого «динамического хаоса» становитсяразработка гибкой, адаптивной системы показателей, ориентированной настратегическое развитие холдинговой структуры и позволяющей оцениватьэффективность произведенных расходов, выстроенных бизнес-процессов истепень достижения поставленных целей.Основное свойство показателей заключается в отображении значимыхсостояний и взаимосвязей в количественно измеряемой, концентрированнойформе [212].С помощью статистической формы отображения показатели подразделяютсяна абсолютные показатели, относительные величины и индексные числа.Абсолютные показатели – это отдельные значения, выражающие величинузапасов, сумму или разницу, отображающуюся независимо от других числовыхвеличин.
Они обозначают непосредственно состояние, процесс или явление,стоящие за ними [203]. Относительные величины, как правило, образуются из-заболее высокой содержательности, относятся друг к другу в форме коэффициентаи встречаются в форме коэффициентов, расчетных или индексных чисел.Коэффициенты представляют отношение части к целому, например, затраты накачество по отношению к общим затратам.
В случае расчетных чисел220терминологически различные черты сопоставляются друг с другом, например,издержки по устранению дефектов с доходом. Индексные числа соотносят друг сдругом однотипные качества, когда одна величина приравнивается к 100.Например, развитие внешних издержек по устранению дефектов [202].Выбор показателей оценки деятельности холдинговой структуры зависит оттипа холдинга. Так, например, для финансового холдинга достаточно простой истандартной системы оценки итоговых финансовых результатов, измеряемыхтакими показателями, как: ROIC, EVROS, ROE, ROA, Sales, EBITDA, Net profit идр.
Для операционного холдинга уже необходим контроль источников созданиястоимости в среднесрочном и долгосрочном периодах с разработкой системыоценки итоговых результатов и факторов достижения этих результатов в видедерева целей, построенного на основе результатов основных бизнес-процессов.Для стратегического холдинга необходима оценка итоговых финансовыхрезультатов, факторов достижения этих результатов и оценка реализациисинергетическихэффектовмеждуразличныминаправлениямибизнеса.Соответственно в стратегическом холдинге задачей системы финансовогоконтроллинга является разработка контрольных показателей дерева целей,построенных на основе результатов основных бизнес-процессов, управленческихи поддерживающих процессов и синергетических эффектов.Оценка результатов деятельности стратегического холдинга должна бытьсистемной – индикаторы должны быть взаимосвязаны, охватывать весь спектрдеятельности бизнес-единиц на стратегическом промежутке времени.Кроме того, система показателей должна содержать глобальные показатели,дающие возможность оценить деятельность холдинга в целом, и локальные,которые лимитированы деятельностью одного бизнес-процесса, подразделенияили бизнес-единицы и дают возможность оценить только часть системы.
Приэтом глобальные показатели являются интегральными и агрегируют в себебольшое число локальных показателей, что можно изобразить в виде иерархиипоказателей (рисунок 4.4).ПоказателихолдингаПоказателибизнес-единицыЗависимостьНаправление влияния221Показателибизнес-процессаРисунок 4.4 - Иерархия показателейИсточник: составлено авторомПо отношению к соответствующей более высокой ступени иерархиисуществует зависимость, а направление влияния действует на более низкорасположенные уровни. На самом низком уровне находятся показателиотдельных бизнес-процессов, которые в свою очередь зависят от показателейбизнес-единиц холдинга. Структуры предприятия и его бизнес-единицы должныбыть приспособлены для бизнес-процессов, необходимых для выполнениятребований клиентов. Показатели бизнес-единиц в свою очередь зависят отпоказателей холдинга в целом, так как компания находится в многочисленныхотношениях со своим окружением и использует различные возможности,например инфраструктуру товарных рынков, институциональную среду и т.д.Благодаря информационному качеству показателей, состояния и взаимосвязимогут быть отображены в оценочной форме, допускающей простое отображениесложных структур и процессов на сжатом уровне реальности [245].
Производимоепри этом сокращение информации должно снизить сложность отображаемыхсостояний. Сжатие информации позволяет соответствовать различным уровнямпринятия решений в холдинге и предоставлять обобщенную информацию сдостаточной точностью и актуальностью. В частности, руководству требуютсяагрегированные,содержательныепоказатели,релевантную информацию о главном [260].быстропредоставляющие222Агрегация показателей позволяет обработать качественные показателиразличной степени сжатия и представить некоторое их количество в удобной дляпользователя форме [185].
Агрегация показателей может быть реализована в двухразличныхнаправлениях-вертикальном,поуровнямпредприятия,игоризонтальном, по цепям процессов [228]. Вертикальное сжатие показателейВысший уровеньСредний уровеньНижнийуровеньИндексные числа,отображениеобщей картины,формированиесреднего мнения.Местами агрегированные показатели:единицы предприятия, товарные группы,рынки.Сжатие на уровне объекта: агрегациябазовых данных для специфичного товара,процесса, маленькой единицы предприятия.Вертикальная агрегацияотносится к различным уровням предприятия (рисунок 4.5).Подробные основные данные для отдельных товаров,процессов и услуг.Горизонтальная агрегацияРисунок 4.5 - Уровни агрегации показателей [257]Источник: составлено авторомПри этом необходимо учитывать различные потребности в информации,предоставляя каждому уровню специально адаптированные показатели.
Нанижних уровнях качественные показатели находятся в незначительно сжатойформе, к примеру, фиксируются частота отказа или затраты на процессы. Болеевысокая степень сжатия наблюдается на среднем уровне менеджмента. Здесьпоказатели объединяют результаты рынков, товарных групп или единицпредприятия и могут информировать о качестве товарных групп.223Для уровня руководства необходима более высокая степень сжатияпоказателей. К таким показателям относятся финансово-экономические ирыночно-ориентированные показатели: величины оборота или удовлетворенностиклиентов, а также агрегированные показатели, состоящие из множестваотдельных показателей, например, о качестве всей произведенной продукции[257]. Руководители высшего уровня не заинтересованы во множестве отдельныхпоказателей, им важно получить быстрый, многопрофильный обзор обэффективности процессов и выполнении предъявленных требований.Приагрегациипоказателейпоцепямпроцессовстоитучитыватьспецифические требования подразделений и сфер холдинга, поскольку процессыохватывают различные отделы и области.
Для оценки процесса на оперативномуровне, напротив, подходит большое количество показателей в незначительно иливовсе не сжатой форме. В целях предоставления информации более высокимуровням предприятия, однако, необходимо сжать показатели, собранные наоперативном уровне. Не обязательно агрегировать все показатели, поскольку впротивномслучаерезультатыотдельныхпроцессныхзадачнесмогутучитываться. Взаимосвязь между показателями необходимо отображать впрозрачной и логичной форме, чтобы информация на различных ступеняхиерархии не противоречила друг другу.При этом в наглядной и точной форме обязательно должна быть отображенатолько та информация, которая имеет значение для конкретного лица,принимающего решение. Лица, принимающие решения, могут находиться каквнутри, так и снаружи бизнес-единиц холдинга.
В то время как внутри компаниипоказатели используются от высшего менеджмента до отдельного сотрудника,снаружи они служат информационным целям для акционеров, кредиторов ипоставщиков.Таким образом, система оценки деятельности промышленного холдингадолжна состоять из трех иерархически выстроенных групп показателей:− контрольныепоказатели,отражающиефинансово-экономические224результаты и факторы создания стоимости для холдинга в целом, которыми могутбыть как направления деятельности, актуальные для всех бизнес-единиц ипредприятий (например, производственная себестоимость и качество персонала),так и источники создания стоимости корпоративным центром (взаимодействие сгосударством и разработка новых продуктов);− контрольныепоказатели,отражающиеосновныефинансово-экономические результаты и факторы создания стоимости бизнес-единицы.Факторысозданияудовлетворениемстоимоститребованийбизнес-единицклиентов,могутбытьсоблюдениемсвязанысограничений,накладываемых со стороны корпоративного центра и особенностью организациибизнес-процессов в бизнес-единице (включая предприятия, входящие в бизнесединицу);− контрольныепоказатели,отражающиеосновныефинансово-экономические результаты бизнес-процесса и факторы их достижения.
Факторымогут быть связаны с требованиями корпоративного центра, бизнес-единиц иособенностью организации бизнес-процессов на производстве.− При этом разработка системы показателей может осуществляться какснизу вверх – с учетом оперативных целей, так и сверху вниз - отталкиваясь отцелей, утвержденных акционерами и топ-менеджментом бизнес-единиц холдинга.При выборе подхода сверху вниз разработку показателей начинают с такихпоказателейкак удовлетворенность клиентов, лояльность клиентов, прибыль,перспективы развития и др.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
