Диссертация (1152233), страница 41

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 41)

Примерами таких индикаторовмогут являться текучесть кадров или управляемость предприятия – индикаторы,текущее значение которых не отражается в текущих результатах деятельности, носпособных повлиять на долгосрочные результаты.2. Постоянство во времени. Для обеспечения сравнимости значений переченьпоказателей должен быть постоянен во времени и утверждаться, таким образом,на период действия стратегии.

Например, для индикаторов, отражающихинвестиционнуюдеятельность,необходимооцениватьсреднийуровеньсоответствия сроков и бюджетов всего инвестиционного портфеля, а не одного отдельногопроекта, даже если в текущем состоянии этот проект единственный в портфеле.3. Комплексный характер.

Система контрольных показателей должнаотражать все основные приоритеты развития холдинга (его стратегию) и можетбыть представлена в виде дерева, состоящего из трех групп параметров:финансовые результаты, источники роста в среднесрочном периоде, источникидолгосрочного роста (рисунок 4.11).4. Связь внешних результатов с внутренними. В системе показателейвнешние результаты (для акционеров) должны быть связаны с источниками ихдостижения – результатами совершенствования внутренних бизнес-процессов.

Вслучае, если основной целью акционеров является, например, увеличениестоимости компании, то одним из внутренних источников достижения этогорезультата может являться снижение стоимости капитала.248Финансовые результаты- Чистая прибыль- EBITDA- Отношение долговойпозиции к EBITDA- Количество БЕ ипредприятий, по которымвыполнены и/илиперевыполнены показателичистой прибыли и выручки- Выручка- Поступление денежныхсредствИсточники роста в среднесрочном периоде- Уровень выполнения планаконтрактации в России- Доля контрактов,заключенных по приемлемымценовым параметрам в России- Объем контрактации зарубежом- Уровень реализациимероприятий по выходу нановые географические рынки- Индекс изменения переменныхпроизводственных затрат- Размер общихпроизводственных затрат- Уровеньреализацииинвестиционных проектовна предприятиях- Качество и эффектреализованныхмероприятий по получениюгосударственной поддержкиИсточники роста в долгосрочном периодеУровень реализациимероприятийпосовершенствованиюсистемы управленияУровень реализациимероприятийпосовершенствованиюСМККоличествоуспешнореализованныхсделок в областиM&AСреднийуровеньвыполнения KPIруководствомУровеньреализациимероприятий поразработке новыхпродуктов итехнологийРисунок 4.11 - Пример дерева контрольных показателейкорпоративного центра машиностроительного холдингаИсточник: составлено автором2) Следовательно, после того, как приоритетные стратегические целихолдинга будут полностью оцифрованы, необходимо декомпозировать цели исоответствующие им показатели на уровень бизнес-единиц и подразделенийхолдинга и присвоить им приоритеты в соответствии со степенью значимости в249процессе достижения стратегических целей.

Пример контрольных показателейпродуктовой/отраслевой бизнес-единицы в соответствии со стратегическимипоказателями холдинга представлен в Приложении 26.При этом цели и контрольные показатели подразделений определяютсяисходя из понимания их функций и ожидаемых результатов, к которым должноприводить их выполнение (рисунок 4.12).Функциональные цели и контрольные показатели подразделений определяются исходя из понимания их функций иожидаемых результатов, к которым должно приводить их выполнениеФункция в зонеответственности 1Цель 1Функция в зонеответственности 1Цель 2Разработка иактуализациястратегии ГруппыОбеспечить своевременнуюразработку и актуализациюстратегии Группынеобходимого качестваОтклонение срока утверждениядокумента на Совете директоровот плановогоВыполнениепроизводственногопланаОбеспечить своевременноепроизводство продукциитребуемого качестваУровень выполнения планапроизводства по срокамСокращениепроизводственныхзатратОбеспечить постоянноеснижение и оптимизациюпроизводственных затратЭффект от проведенныхмероприятийОбеспечить своевременныйподбор персоналатребуемой квалификации иего адаптациюДоля своевременно закрытыхвакансийKPI 1.1KPI 1.1Бизнес-процессСтратегическоеразвитиеПроизводствоУправлениеперсоналомПодбор и адаптацияKPI 1.1Обеспечить высокоекачество программобученияОбучениеKPI 1.1Доля прошедших испытательныйсрок сотрудниковУровень удовлетворенностипрограммами обученияРисунок 4.12 - Подход к определению целей и показателей подразделенийИсточник: составлено авторомКак правило, разрабатывается 5-10 целей и 8-15 показателей, иххарактеризующих.

При этом только 2-3 цели являются стратегическими (взяты изстратегии/ дерева целей и контрольных показателей верхнего уровня), остальные операционными(связаныстекущейдеятельностьюподразделения).Декомпозиция целей и соответствующих им контрольных показателей можетбыть произведена как по вертикали – в организационных структурах,250построенных на распределении полномочий между подразделениями, так и погоризонтали – в организационных структурах, построенных на дробленииполномочий между подразделениями по региональному принципу. Так жевозможно объединение двух подходов в рамках одной бизнес-единицы (рисунок 4.13).Вертикальная декомпозицияРаспределение целей руководителя между подчиненнымиСутьПримерУвеличить объем продажВозможно объединение двух подходов в рамках одного подразделенияУлучшить узнаваемость марки на рынкеУлучшить узнаваемость марки на рынкеУлучшить узнаваемость марки на рынкеОбластьпримененияВ организационных структурах, построенных на распределенииполномочий между подразделениямиПримерКоммерческий директорДиректор по продажамДиректор по маркетингуГоризонтальная декомпозицияРаспределение целей руководителя между подчиненнымиСутьПримерУвеличить объем продажУвеличить объемпродаж в регионе 1ОбластьпримененияУвеличить объемпродаж в регионе 2Увеличить объемпродаж в регионе …В организационных структурах, построенных на дробленииполномочий между подразделениямиПримерДиректор по продажамДиректор порегиону 1Директор порегиону 1Директор порегиону 1Рисунок 4.13 - Декомпозиция целей и показателей внутри подразделенияИсточник: составлено автором251Таким образом, в сбалансированной системе контрольных показателейможно выделить три уровня показателей (таблица 4.8):Таблица 4.8 - Уровни сбалансированной системыконтрольных показателей холдингаУровеньПоказательВзаимосвязь состратегиейБизнес-процессИндикативныеЧистаяприбыль, Характеризуютпоказателиверхнего рентабельность активов, достижениеуровня холдингарентабельностьстратегических целейреализацииНе информативныпо отношению котдельнымпроцессамПоказателиСрок поставки готовой Отражают результат Информативны подекомпозированные на продукции, коэффициент конкретных действий отдельнымуровеньбизнес- обновления ассортимента по достижению целей процессамединицыОперационныеДлительностьВлияютна Информативны попоказателиуровня производственного цикла, достижениеотдельнымбизнес-процессасредний уровень брака, стратегических целей процессамдоля полезной загрузкиоборудованияИсточник: составлено автором− показатели,движениякпозволяющиеприоритетнымоцифроватьцелямстратегическуюпромышленногохолдингатраекториювцелом,определенные в соответствии с долей и степенью влияния холдинга на внешнихрынках и сбалансированные по четырем перспективам, характеризующимстратегическое развитие, чаще всего агрегированные или индикативныепоказатели;− показатели, определенные в результате декомпозиции приоритетныхстратегических целей холдинга на уровень бизнес-единиц и подразделений инепосредственнохарактеризующиедостижениестратегическихцелейсоответствующего подразделения.Данный уровень показателей отражает результат выполнения конкретныхрешений на уровне бизнес-единицы холдинга;− операционные показатели уровня бизнес-процесса, характеризующие252операционную эффективность и необходимые для анализа и агрегированияпоказателей определяющих степень достижения стратегических целей.Типичным для российских промышленных холдингов является наличиеиндикативныхпоказателей,которыечастичноможноиспользоватьдлямонитоинга достижения как стратегических целей, так и показателей для оценкиоперационной деятельности, не увязанных ни с системой бизнес-процессов, ни состратегическими показателями бизнес-единиц и, как следствие, холдинга в целом.Итак, операционные показатели, в отличие от индикативных, имеют четкуюпрослеживаемую зависимость от конкретных бизнес-процессов и позволяютосуществлять регулярный мониторинг их эффективности и своевременно«подсвечивать» зоны риска, что становится все более актуальным принеравномерном развитии экономической ситуации для обеспечения финансовогоравновесия холдинга.

Чем детальнее рассматривается деятельность, тем болееконкретными будут показатели, которые ее характеризуют.Влюбомслучаежизненнонеобходимоизмерятьоперационнуюэффективность бизнес-процессов каждой структурной единицы холдинга.Поэтому этап формирования контрольных показателей операционного уровняявляется не менее значимым для стратегического развития и тактическоговыживания холдинговых структур.

Кроме того, набор данных показателей долженпредусматривать возможность гибкого реагирования на изменение фактороввнешнейивнутреннейсредысцельюсвоевременнойкорректировкистратегически намеченной траектории движения к приоритетной цели.Как уже было отмечено выше, к моменту формирования системыконтрольных показателей, в результате моделирования и описания бизнеспроцессов холдинга уже должны быть выявлены границы, потребители ипоставщики по каждому бизнес-процессу, а также интерфейсы между ними.Для каждого показателя разрабатываются также критерии отклонения,благодарякоторымвыявляютсярасхождениязапланированной величиной показателя.междудостигнутойи253Рассматриваяцепочкувзаимосвязанныхивзаимозависимыхбизнес-процессов предприятий холдинга как единый живой организм, в которомрезультаты «выхода» одного или нескольких бизнес-процессов являются«входом»вдругиеподдерживатьидеюосновополагающуюконтроллингабизнес-процессы,«внутреннихдляпоставщиковпостроениябизнес-процессов,представляетсяиэффективнойобеспечивающуюцелесообразнымпотребителей»системыкакфинансовогоестественныймеханизмповышения эффективности через «клиентский» контроль внутри предприятий.Таким образом, система контрольных показателей операционного уровнясоставляется из трех групп показателей: показателей «входа» процесса,оценивающих входящую в бизнес процесс информацию, материалы, качествопоставщиковиэффективность«трансформационногоэффективностихода»сотрудничествабизнес-процесса,трансформационныхдействийсними;показателиинформирующиепроцессов,обинтенсивностиприменения методологий, взаимодействия сотрудников и временных показателях;показатели результата бизнес-процесса характеризуют выпускаемые бизнеспроцессом материалы и информацию (таблица 4.9).К показателям «трансформационного хода» процесса можно отнестипоказатели,допускающиеточное отображениевременныхобстоятельств,применяемых методик по совершенствованию хода процесса и установленныхмероприятий по повышению эффективности работы оборудования и деятельностисотрудников, показатели, отображающие уровень квалификации сотрудников ивовлеченность в совершенствование процесса.

Характеристики

Список файлов диссертации