Диссертация (1152233), страница 44

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 44)

Чаще всего данную функцию выполняют руководители, чтометодологически неправильно. Специалист в области финансового контроллингадолжен выступать в качестве консультанта руководителя, а не приниматьнепосредственно решения. Данный специалист обладает как большим влиянием,так и большой ответственностью, поскольку основной задачей контроллингаявляется агрегирование и анализ больших объемов внутренней и внешнейинформации, а также обоснование вероятностных альтернатив сценариев,необходимых для принятия управленческих решений. Поэтому в холдинговыхструктурах целесообразно создавать самостоятельные департаменты финансовогоконтроллинга,подчиняющиесянепосредственнособраниюакционеровинаходящиеся вне организационной иерархии, исключая при этом прямоеподчинение совету директоров холдинга с целью обеспечения экономическойбезопасности, что приобретает особую актуальность в холдинговых структурах сдолевым участием государства.

При этом департамент финансового контроллингаиграет важную роль в достижении стратегических целей и решении оперативныхзадач холдинга и должен выполнять функции информационно-аналитическойподдержки, как Совета директоров, так и других уровней иерархии управленияхолдинга как в стратегическом, так и в операционном режиме. При созданиитакого департамента в российских холдинговых структурах необходимоучитывать всю совокупность возникающих угроз, а также применять системныйподход к функциональным составляющим.Главная цель внедрения системы финансового контроллинга бизнеспроцессов в промышленных холдингах – это информационно-аналитическаяподдержка руководства холдинга для повышения эффективности его работы иобеспеченияэкономическойбезопасности.Содержаниеидальнейшие266направления развития системы финансового контроллинга зависят от множествафакторов:отраслевойпринадлежности,размера,географическойраспределенности, технических возможностей и т.д.

Однако практический опытвнедрения подобных систем показывает, что организация работы системыфинансового контроллинга бизнес-процессов в промышленных холдингах должнаосновываться на следующих ключевых компонентах:− целиконтроллингаипринципыихреализации:эффективностьдеятельности; децентрализация и персональная ответственность; количественныепоказатели оценки;− организацияконтроллингавформеспециальнойслужбыилидепартамента;− процессконтроллинга:информационноговзаимосвязаннаяобеспечения,системысистемапоказателей,программно-бюджетирования,стратегического планирования, мониторинга бизнес-процессов.Таким образом, комплексный подход к разработке и внедрению системыфинансовогоконтроллинга,обладаявысокойпрактическойзначимостью,обеспечит сбалансированность экономических процессов всех бизнес-единицхолдингаиэффективностькакстратегических,такиоперативныхуправленческих решений управляющей компании промышленного холдинга.Процесс внедрения предваряется выбором концепции и соответствующейметодологии финансового контроллинга бизнес-процессов промышленногохолдинга.

Концепция финансового контроллинга является стержнем, которыйвзаимоувязываетосновныеэлементыорганизацииипоследовательноговнедрения системы финансового контроллинга:− стратегическое видение развития промышленного холдинга;− основные цели и критерии их достижения;− все виды бизнес-процессов и ответственность их владельцев;− системы планирования и бюджетирования;− системы управленческого учета;267− системы контрольных показателей эффективности;− информационно-аналитические системы и т.д.Разработанная автором концепция финансового контроллинга «гибкогореагирования»основанафункционированиюнапроцессно-ориентированномсложноинтегрированныххолдинговыхподходекструктуриинструментарии гибкого ситуативного реагирования на сигналы изменениявнешней среды в условиях хаотично увеличивающейся динамики рынка вкачестве базы, обеспечивающей информационно-аналитическую поддержку иэкономическоеобоснованиевероятныхсценариевисоответствующихмероприятий для их предотвращения или усиления через выявление причинноследственных связей в процессе регулярного мониторинга движения кнамеченной стратегической цели промышленного холдинга (рисунок 5.1).Процессно-ориентированныйподходрассматриваетпромышленныйхолдинг как «живую» социально-производственную систему, ориентированнуюнастратегическиецели,вкоторойпостояннопроисходятизменения,воздействующие на сеть взаимосвязанных бизнес-процессов пронизывающих всеструктурные подразделения и бизнес-единицы, составляющие эту систему.Концепцияконтроллинга«гибкогореагирования»предполагаетпереосмысление целевого предназначения инструментов и процедур для, с однойстороны, более тесной координации деятельности структурных единиц холдинга,с другой - повышения их гибкости и мобильности, позволяя осуществлятькоординацию взаимодействия иерархии межфункциональных бизнес-процессов,возглавляемыхихпроцессов)устанавливатьируководителямисвязьиликоординаторамимежду(«владельцами»индивидуальнымиработами,подразделениями, управляющей компанией и структурными единицами холдингадля максимизации акционерной стоимости.Рассмотрим комплексное внедрение системы финансового контроллингабизнес-процессов, основанной на концепции «гибкого реагирования», на примередостаточно перспективного нефтехимического холдинга.268мониторингпроцессыПерсонал,обучениеБизнеспроцессыФинансыподдерживающиеэффективностьЦФОсервисЦФОпродажиЦФОпроизводствоЦФОзакупкиЦентры финансовой ответственностиЦФОмаркетингосновныенормированиеРазработка стратегииуправленческиеКлиентыПостановка целей предприятияСистема сбалансированныхпоказателейСистема финансового контроллингаПланированиеКонтрольУчетАнализКорректировкаСистема информационного обеспеченияЦели и принципыконтроллингаИнструментыконтроллингаОрганизацияконтроллингаПроцессконтроллингаОбоснованное управленческое решениеРисунок 5.1 - Механизм управления бизнес-процессами предприятияИсточник: составлено авторомПроцесс внедрения начинается с организационно-методического этапа, накоторомразрабатываетсяорганизационнаяструктурапроцесса,создаетсяуправляющий комитет по процессу, в который входят: представитель(ли) Советадиректоров холдинга (заказчик), представитель(ли) организации-консультанта(исполнитель) ируководитель проектавнедренияконтроллинга холдинга (владелец процесса внедрения).системыфинансового269Управляющий комитет организует работу по формированию Департаментафинансового контроллинга, согласованию единого плана внедрения системыфинансового контроллинга, осуществляет другие полномочия и функции,отнесенные к его компетенции.

Как уже было отмечено выше, в промышленныххолдингах с долевым участием государства с целью повышения эффективностиработы и обеспечения экономической безопасности, департамент финансовогоконтроллинга должен подчиняться непосредственно Собранию акционеров инаходиться вне организационной иерархии, исключая при этом прямоеподчинение Совету директоров. В соответствии с данными требованиямиорганизационная схема формирования департамента финансового контроллингаможет быть представлена в следующем виде (рисунок 5.2).СобраниеакционеровСоветдиректоровДепартаменткоммерцииДепартаментфинансовогоконтроллингаДепартаментэкономики ифинансовДепартаментпроизводстваОперативныйконтроллингСтратегическийконтроллинг…Рисунок 5.2 - Организационная схема формирования финансового контроллингаИсточник: составлено авторомПри этом наиболее целесообразным с нашей точки зрения являетсявыделение в департаменте финансового контроллинга двух направлений:стратегического и оперативного контроллинга, каждое из которых используетданные мониторинга и анализа как внешней, так и внутренней экономическойсреды.270Так же на этом этапе разрабатываются типовые документы и внутренниестандарты департамента финансового контроллинга: положение о департаментефинансового контроллинга, должностные инструкции, регламенты финансовогоконтроллинга бизнес-процессов и др.

Без наличия регламентирующих документови внутренних стандартов обеспечить единообразие действий в процессевнедрения системы весьма затруднительно.На втором этапе производится оптимизация системы корпоративногоуправления верхнего уровня.Система корпоративного управления призвана обеспечивать эффективнуюконтрольную среду верхнего уровня организации, формируя единые принципы иправиладеятельности.Сформированныевпроцессевнедрениясистемыфинансового контроллинга бизнес-процессов принципы и правила деятельностиисследуемого промышленного холдинга представлены на рисунке 5.3.Сформированныедобросовестное,такимответственное,образомпринципыпрозрачноепризваныкорпоративноеобеспечитьповедениеиподотчетность.На этом этапе так же формулируется согласованное мнение по миссии ивидению развития холдинга, описывающее позиционирование для всех ключевыхгрупп влияния, долгосрочные цели, их целевые значения и инструменты ихдостижения. Дерево целей, как среднесрочного, так и долгосрочного характераисследуемого промышленного холдинга, представлено в Приложении 27.Источники роста в среднесрочном периоде подразумевают выполнение планаконтрактации, постоянную оптимизацию производственных затрат и снижениепроизводственной себестоимости продукции, обеспечение выхода на новыегеографические рынки, увеличение спроса на продукцию холдинга, обеспечениесвоевременной реализации инвестиционных проектов.271Концепция корпоративного управленияСправедливостьЗащита прав акционеров, равное отношение ко всем акционерамОтветственностьПризнание предусмотренных законом прав заинтересованныхлицПрозрачностьСвоевременное раскрытие достоверной информацииПодотчетностьСтратегическое руководствоконтроль за менеджментомобществомиэффективныйКлючевые механизмы системы корпоративного управленияЧеткое разделение ответственности и полномочий между тремяуровнями управления: общим собранием акционеров, советомдиректоров и исполнительными органами (менеджментом)Обеспечение эффективных средств коммуникаций с группамиинтересов.Обеспечение эффективной среды внутреннего контроля за счет:1.

Характеристики

Список файлов диссертации