Диссертация (1152233), страница 43
Текст из файла (страница 43)
Однако при выборе показателейнеобходимо учитывать факторы успеха и цели, специфичные для конкретногопредприятия и учитывать условия конкретного бизнес-процесса.Кроме того, система контрольных показателей должна обеспечить высокуюгибкость и возможность быстрой адаптации бизнес-процессов к новымобстоятельствам, так как изменение различных уровней бизнес-процессов создаетнеобходимость своевременного внесения изменений в соответствующей системепоказателей.Возможность гибкого расширения или сокращения систем показателейобеспечивает получение максимальной выгоды от совместимости с внешнимиизменяющимися условиями, а высокая скорость изменений рамок системыпоказателей требует от показателей высокой гибкости.Следовательно, система контрольных показателей должна отображатьопределенную преемственность и способность охватить все существенные детали260бизнес-процесса. В рамках единого подхода необходимо обеспечить условия, содной стороны, для целостности оценки, с другой, гарантировать, что оценка иизмерение затрагивают все элементы в контексте бизнес-процессов.При разработке системы контрольных показателей бизнес-процессов, важноучитыватьспецификутиповбизнес-процессов,подробноописаннуювпредыдущем параграфе.
В зависимости от типа бизнес-процесса необходимо впроцессе контроллинга осуществлять мониторинг различных элементов и,соответственно, формировать систему показателей, объективно характеризующихбизнес-процессы данного типа.Дляпервого типа бизнес-процесса, который характеризуется малой исредней комплексностью бизнес-процесса исоответствующейдинамикойнаиболее характерны процессы производства промышленных предприятий,выпускающихнебольшоеколичествовидовпродукциисотлаженнымпроизводственным циклом, например машиностроительных или пищевыхпроизводств. Для второго типа бизнес-процессов с комплексностью нижесреднего и высокой динамикой характерны процессы закупок на предприятиях ссистемой закупки однородных видов сырья и материалов при широком диапазонеценовыхикачественныххарактеристиксырьяивозможностивыборапоставщиков, сервиса, в случае предоставления сервисных услуг в зависимости отпотребностей клиентов, продаж.
Для третьего типа бизнес-процессов снезначительной динамикой и большой объемом комплексности характерныпроцессы производства на промышленных предприятиях с более сложнымтехнологическим циклом и высокой степенью автоматизации, процессы закупокпри большом количестве различных видов сырья и материалов, производимогоограниченным количеством традиционных поставщиков и сервиса с отлаженнойструктурой видов сервисных услуг.Определение показателей эффективности по типам бизнес-процессовIV ТИППроцесс «Разработка продукта»Трансформационный ходУровень цены поотношению к среднему поотраслиСреднее время согласованиядокументовКоэффициент выполненияплана объема сырьяКоэффициент обеспеченностиостатками материаловСреднее время выполненияотдельных функции процессаКоэффициент выполненияплана сроков поставкиКоэффициентассортимента продукцииСтепень загрузки персоналаКоэффициент складскойзагруженностиВыходВходТрансформационный ходСтепень интеграции стороннихпартнёров в работы по проектуСтепень интеграциивнутренних областей в работыпо проекту45ВходИндекс стрессаСредняя трудоемкость отдельныхтехнологических операцийВыходИндекс удовлетворенности персоналаСтоимость исправленияошибок решенийПоказатель уровня квалификациисотрудниковКоэффициент динамики закупокМПЗ3Доля затрат на исследования воборотеII ТИППроцесс «Продажи»I ТИППроцесс «Производство»ВходТрансформационный ходКоэффициент инновационностиоборудованияДоля неликвидов втоварном запасеСтепень загрузки персонала2Периодичность поставокКоэффициент количествасырьяСредняя трудоемкостьизготовления изделияКоэффициенткачества сырьяКоэффициент эффективностииспользования производственныхплощадейВыходВходКоэффициент выполненияграфика производстваИндекс удовлетворенностиперсоналаКоэффициент выполненияплана стоимости процессаТрансформационный ходВыходУровень цены по отношениюк среднему по отраслиСреднее время выполненияпроцессаУдельный вес заключенных сделокв общем количестве запросовДоля рынкаРост производительноститрудаДоля клиентов, сделавшихповторные заказыИндекс эмоциональнойлояльностиКоэффициент соблюдениясроков реализацииКоэффициент текучестиклиентов (Churn rate)Коэффициент возвратовИндекс стрессаИндекс удовлетворенности клиента1Очень низкаяКомплексность бизнес-процессаОчень высокаяIII ТИППроцесс «Закупки»1Очень низкая23Динамика бизнес-процессаРисунок 4.14 – Система показателей контроллингаИсточник Составлено автором4Очень высокая5Процессы разработки новых видов продукции или услуг характерны длячетвертого типа бизнес-процессов, который характеризуется как высокойкомплексностью, так и динамикой выше среднего.Таким образом, показатели могут быть различны по значимости иотношению к целому ряду элементов каждого типа процесса.
Например, длябизнес-процессов первого типа с низкой динамикой и степенью комплексности,особое значение имеет непрерывное использование показателей качества сырья иоборудования, поскольку в течение более длительного периода никакихизменений не ожидается. В противовес этому, для динамичных бизнес-процессовнеобходим мониторинг показателей, связанных с человеческим фактором иклиентским поведением (рисунок 4.14).Дляобеспеченияпринятиясистемыпоказателейиидентификациисотрудников с целевыми величинами, особое значение в разработке системыпоказателей имеет участие владельцев бизнес-процессов и руководителей центровфинансовойответственностисзакреплениемвпроцессеразработкисоответствующих полномочий и зоны ответственности за определенный диапазонвеличин.263ГЛАВА V.
МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИСИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЛИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ХОЛДИНГАХ5.1. Внедрение системы финансового контроллинга бизнес-процессов впромышленных холдингахПри всех достоинствах финансового контроллинга и успехах реализациисистемы в зарубежных промышленных холдингах опыт российских предприятийчаще всего ограничивается применением отдельных инструментов контроллингабезглубокойметодическойпоследовательностифинансовоговнедренияконтроллингакакпроработкикомплексноймеханизмаилогическиобоснованнойсбалансированнойсистемыинформационно-аналитическойподдержки процессно-ориентированного управления промышленным холдингом.В России холдинги в большинстве своем создаются в результатедирективного слияния различных предприятий в новые организационныеструктуры с сохранением прежних устоев. Такая система взаимодействияпредполагает, что дочерние структуры практически независимы друг от друга втом смысле, что их производственная деятельность и маркетинг не согласованы врамках единого стратегического подхода.
Кроме того, существует множествопроблем, связанных с отсутствием достаточной информации о деятельностиотдельно взятых предприятий, оперативности сбора информации. Это приводит ксложности в структурировании информационного потока на уровне управляющейкомпании, формировании выводов о финансовом состоянии бизнес-единиц.Поэтому комплексное и последовательное внедрение методически обоснованнойи методологически ориентированной на отечественную специфику системыфинансового контроллинга бизнес-процессов становится одной из приоритетных264задач промышленных холдингов, решение которой позволит кратно увеличитьуправляемость и эффективность деятельности как отдельных бизнес-единиц, таки холдинговой структуры в целом.С целью реализации разработанной концепции финансового контроллинга«гибкого реагирования» автором проведено обследование ряда российскихпромышленных холдингов, существенно отличающихся друг от друга поразмерам, направлениям деятельности и другим признакам.
Несмотря наразличия, исследуемые холдинги имеют ряд общих черт: применение различныхконцепцийбюджетирования,принциповиподходовкповышениюэффективности, отдельных инструментов системы сбалансированных показателейи контроллинга бизнес-процессов, внедрение новых методов управленческогоучета и их автоматизации.Основными причинами, которые мешают полноценному внедрению системыфинансового контроллинга в исследуемых холдингах, являются:− ограниченная информация о практике внедрения системы контроллингана российских предприятиях;− использование сложных организационных иерархий при отсутствиифинансовых структур холдингов;− отсутствие четкого видения, миссии и основных целей в деятельностихолдинга;− отсутствие системы описания и регламентирования бизнес-процессов;− сложностьвыстраиваниякоммуникационныхсвязеймеждусуществующими подразделениями и недостаточная прозрачность их деятельностидля управляющей компании;− сопротивление внедрению со стороны сотрудников (в первую очередь,руководителей);− значительные затраты для внедрения системы на предприятиях холдинга;− недостатоквысококвалифицированныхсистематизированных знаний в данной области;специалистовиотсутствие265− продолжительность внедрения системы контроллинга (на западе всреднем 2-3 года).Кроме того, как в данной выборке предприятий, так и в России в целом, покаизвестнылишьединичныеслучаифункционированияподразделенийконтроллинга.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
