Диссертация (1151129), страница 15

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 15)

Реструктуризация;922. Банкротство после несостоявшейся реструктуризации;3. Мировое соглашение после несостоявшейся реструктуризации;4. Банкротство после обращения в суд;5.Мировое соглашение после обращения в суд;Для данной ситуации обоснован инструмент дерева бинарной игры для выбораоптимальной стратегии. Для определения значения функции полезности заемщика ибанка в каждой терминальной вершине бинарного дерева игры (т.е.

в каждом итоговомрезультате урегулирования проблемного актива) предлагается использовать методквалиметрической модели. Суть данного метода заключается в том, что определяетсянабор, состоящий из m различных качественных показателей, влияющих на такиефункции. Для каждого показателя в зависимости от рассматриваемой ситуацииустанавливается значение по шкале от -2 (минимальное влияние) до +2 (максимальноевлияние), а также вес каждого фактора на интегральную оценку функции полезностидля банка и для заемщика. В результате квалиметрическая модель дает значенияфункций полезности для каждой терминальной вершины для заемщика и для банка.На основании полученных значений функций полезности экспертная системаопределяет оптимальную для банка терминальную вершину, т.е.

максимальновыгодный для банка результат урегулирования проблемного актива. Общее числокачественных показателей квалиметрической модели может быть достаточнобольшим. Данная модель предполагает обработку конкретных кейсов, которые былиурегулированы наиболее эффективным для банка способом, как базы данных дляпостроения значений весов каждого фактора в модели.93Глава 4. Система KPI, как инструмент планирования и мотивации эффективногоурегулирования банковской проблемной задолженности.4.1 Система относительных KPI банка и алгоритм формирования плановыхзначений методом «снизу-вверх» при единственном значении прогноза.В последние годы показатели KPI стали неотъемлемой частью системпланирования и мотивации современного предприятия.

Правильным переводомтермина KPI (Key Performance Indicators) является «ключевой показатель результатадеятельности». KPI и мотивация персонала стали неразрывными понятиями, так как спомощью данных показателей можно создать совершенную и эффективную системумотивации и стимулирования сотрудников. Поскольку KPI являются измерителямирезультата и затрат, то они используются при планировании и контроле деятельности,как инструменты плана.Кроме задач правильного выбора KPI, увязки их со стратегией предприятия,систем контроля исполнения KPI и т.п.

одной из важнейших нерешенных задачявляется задача определения целевого значения KPI. Данная проблематика можетбыть рассмотрена с различных подходов. Так, в частности, поиск целевых значенийпроизводится одним из трех следующих методов:1. Используются существующие планы и функциональные стратегии2. Используются модели (например, финансово-экономические модели)3. Целевые значения устанавливаются эмпирическим путем.На наш взгляд, необходим системный подход к решению данной задачи. Длятого, чтобы KPI-система управления результатами бизнеса не только отслеживала, нои стимулировала достижение компанией своих целей, необходимо наладитьсобственно механизм установки этих целей.

Конкретные механизмы определенияцелей зависят от контекста и специфики бизнеса, но существует ряд общепринятыхпринципов, соблюдение которых делает подобную систему особенно эффективной иполезной для управления бизнесом. К данным принципам относятся:1. Планирование от возможного, а не от достигнутого.942. Использование и учет наибольшего количества возможных фактов, в томчисле ожидания аналитиков финансовых рынков, внутри – и межотраслевыесравнения, анализ успешного опыта внутри компании и т.д.3. Увязка поставленных целей и задач с конкурентной ситуацией на рынке.4.

Соответствие целей и задач, проводимых в организации «сверху вниз»реальным возможностям совершенствования деятельности «снизу вверх».5. Наличие механизмов, позволяющих «повышать планку» по мере достиженияподразделением запланированных результатов.Определение целевого уровня ключевых показателей эффективности - один изсамых сложных.

Практика свидетельствует, что успешные компании устанавливаютдва уровня основных показателей эффективности - базовый и опережающий. Такойспособ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроеннойсхемой компенсации (относительно небольшие выплаты за достижение базовогоуровня и большие выплаты за достижение опережающих значений) эффективностимулирует персонал на достижение максимального результата.Отметим, что значения самих показателей эффективности (базового иопережающего)такжетребуютопределения.Этофактическиозначаетпереформулировку исходной задачи по определению целевого показателя KPI в новуюзадачу по определению показателей эффективности.При подходе "снизу вверх" KPI вышестоящего подразделения составляетсяисходя из KPI подразделений и проектов, которые передаются наверх для определенияпо ним агрегированных результирующих показателей.

При подходе "сверху вниз" –KPI нижестоящих подразделений составляются исходя из целевых показателейкомпании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, атакже стратегии компании. При итеративном подходе процедура установления KPIвключает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшегоруководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх поиерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.Необходимоотметить,чтомеждуруководствоминижестоящимиподразделениями (будем считать в дальнейшем, что число таких подразделений равно95n и данные подразделения образуют систему) при определении целевых значений KPIвозникает конфликт интересов.Руководство стремится установить подразделениям целевое значения KPI намаксимальноамбициозномуровне.Такойподходпозволяетруководствумаксимизировать прогноз в целом по системе.

При этом руководство вводитмотивирующие факторы для подразделений, которые штрафуют подразделения при недостижении целевых значений KPI и дополнительно премируют те подразделения,которые перевыполнили свои целевые значения.ПодразделенияприпланированиицелевогозначенияKPIстремятсягарантировать в будущем исполнение своих плановых значений.

Для решения даннойзадачи подразделения неохотно включают в целевое значение KPI амбициозныепроекты, вероятность которых, по мнению подразделения, недостаточно высока.Могут возникать и более негативные ситуации, когда подразделения (обладаянаиболее полной информацией о высокой вероятности реализации того или иногопроекта, которой нет у руководства) не включают в прогноз исполнения KPI такиепроекты, тем самым заведомо занижая целевое значение KPI.Сформулируем в формальном виде задачу определения целевых значенийодного KPI для нескольких подразделений образующих систему.

Для этого будемиспользовать систему обозначений из [Губко, Новиков, 20]. В данной работе указаннаязадача называется «Задача Стимулирования».Пусть есть n подразделений – агентов i  N  1, 2,..., n , объединение которых сцентром образуют двухуровневую организационную систему (ОС). Первый уровеньорганизационной системы образуют указанные агенты. Второй уровень – центр,который делает в игре первый ход, определяя для агентов их мотивационные факторы.Каждое подразделение-агент i знает собственный реальный прогноз Ri , которыйнеизвестен другим подразделениям, а также неизвестен центру организационнойсистемы. У каждого агента i есть множество различных потенциальных вариантовпрогноза Ai .

Заметим, когда все агенты устанавливают прогноз по одному и тому же96KPI, можно считать, что множества вариантов прогноза совпадают для различныхагентов. Другими словами Ai  Aj  A, (i; j )   N  N  .Вначале рассмотрим ситуацию, когда у каждого агента есть единственныйвариант прогноза. Будем полагать, что фактическое значение KPI, которое будетдостигнуто агентом i , совпадает со значением прогноза Ri .

Это означает, что каждыйагент адекватно оценивает то значение KPI, которое может быть им достигнуто иможет осуществить все действия для его достижения.Обозначим yi  A - действие агента i по выбору прогноза KPI, или проще: yi значение прогноза KPI, которое заявляет центру агент i . Тогда y   y1 , y2 ,..., yn    A  AjN- вектор действий агентов.

Будем называтьyi   y1 , y2 ,.., yi 1 , yi 1 ,., yn    A  Ai-jNj iобстановка игры для агента i .Задача центра организационной системы состоит в том, чтобы предложитьтакую конструкцию установки механизма стимулирования   y   1  y  , 2  y  ,..., n  y  целевых значений KPI для всех агентов, чтобы в результате каждый агент припроведении планирования с подходом «снизу-вверх» установил себе значениеyi  Ri , yi  A . Центру необходим одновременно и адекватный и амбициозный прогнозот каждого агента.

Заметим, когда у каждого агента есть только один вариантпрогноза, значения адекватного и амбициозного прогноза совпадают.Будем считать, что затраты агентов не зависят от того, какой прогноз они заявяти какой будет получен фактический результат, т.е. какое значение KPI получит агент вконце отчетного периода. Данное допущение в случае планирования KPI обосновано,поскольку все агенты-подразделения, как правило, имеют повременную оплату труда,фиксированный график работы и даже в том случае, когда возникает необходимость впривлечении какого-либо внешнего ресурса для более активной работы повыполнению KPI, затраты на такое привлечение компенсируются центром ОС вполном объеме.

Тогда, можно считать, что целевая функция fi  i , y  агента i ,97зависящая от механизма стимулирования агента  i и вектора действий агентов,фактически состоит только из стимулирования  i  y  . Или fi  i , y    i  y  , i  N .Будем считать в рассматриваемой задаче (при наличии у каждого агентаединственного прогноза Ri  A ), как и в большинстве моделей организационнойсистемы, что единственная роль центра заключается в осуществлении управления.

Характеристики

Список файлов диссертации