Диссертация (1150992), страница 19
Текст из файла (страница 19)
The Competitive Advantage of Nations // Harvard Business Review. 1990. Vol. 68. №2. Р.73-93.85Успех немецких компаний в технологичных отраслях (оптика, химическоепроизводство, автомобилестроение, производство сложного оборудования), гдесложнаорганизацияпроизводства,высокадисциплинауправления,поМ. Портеру, прежде всего, обусловлен высоким инженерным образованиемвысшего управленческого эшелона, его стремлением к технологическомусовершенству. К тому же в Германии, в отличие от стран с сильным влияниеминдивидуальных акционеров, ориентированных на краткосрочные выгоды ибыстрые дивиденды, высока доля институциональных собственников (банки),которые приемлют долгосрочные инвестиции.Японские производители бытовой электроники по М. Портеру своимиуспехами обязаны особенностям культуры и специфике поведения покупателей:традиции созерцания природы и тяга к путешествиям оказывают позитивноевлияние на производителей фототехники, массовое увлечение электроникойведет к масштабному производству новой техники.
Заслуга М. Портера в том,что он представил факторы успеха фирм, связанные с национальной средойбизнеса и исторически сложившейся деловой культурой: так при формированиипартнерств участники приводят в действие собственные компетенции, но этикомпетенциибазируютсянанациональныхисточникахконкурентныхпреимуществ фирм в конкретных отраслях.Другим способом изучения национальных моделей бизнеса являетсясравнение (сопоставление), не только обобщающее факты, но и вводящее воборот схемы и критерии, прямо не зависящие от национальной специфики, нопомогающие определить и сопоставить эту специфику.В рамках исследований сопоставляются национальные модели в отдельныхстранах, к примеру, японская и американская, либо в территориальном разрезе,например, в североамериканском и европейском, азиатском регионах.
Примеррегионального исследования приведен в исследовании Р. Ната175, в рамкахкоторого сопоставлялись среда бизнеса и типичная практика компаний в Европе,175Nath R. Comparative Management: a Regional View. Cambridge, Mass.: Ballinger Publishing. 1987.86Северной Америке, Азии, Африке, Латинской Америке, Японии и Китае. В ходеисследования выяснилось, что:- в структурах североамериканских компаний весьма разнообразныхприсутствуетиспользованиефункциональных,продуктовых,проектных,региональных и иных организационных схем;- в структурах европейских фирм велика роль политического и социальногостатуса руководителей;-вяпонскихфирмах – формальныеорганизационныеструктурысосуществуют с параллельными статусными структурами;-вкитайскихорганизационныхсхемахпредполагаетсяжесткийполитический контроль над деятельностью людей;- латиноамериканское внутрифирменное руководство централизовано, аиспользование матричных структур затруднительно;- африканские структуры авторитарны, с опорой на традиции племенныхотношений.Оценка по процессу принятия решений показала, что:- в североамериканских компаниях коммуникации эффективны, а принятиерешений рациональное и быстрое;- европейская практика принятия решений также оперативна;- японские компании ориентированы на достижение консенсуса междуучастниками;- в китайских компаниях в процессе принятия решений доминируетгосударственная и партийная бюрократия;-влатиноамериканскихфирмахпринятиерешенийзависитотмежличностных и семейных связей.Еще одним примером сопоставления национальных экономических моделейявляется исследование В.
Шмидт. В своей работе она проводит оценку какэкономической политики, так и характеристик межфирменных отношений врамках Европейского Союза176. На основе проведенного исследования В. Шмидт176Schmidt V.A. The Futures of European Capitalism. Oxford University Press. New York.
2002. Preface vi.87выявила, что с учетом экономических потрясений, с которыми столкнулисьевропейские страны начиная с 70-х годов 20 века, они взяли курс на активноепроведение реформ, связанных с отказом от классического капитализма, вкотором основную роль играло государство, в пользу большей рыночнойориентации.В качестве стран, на основе экономической политики и практики бизнесакоторых проводилось исследование, были выделены Великобритания, Германияи Франция, которые отражали основные модели капитализма в ЕвропейскомСоюзе на рубеже 20-21 веков. Великобритания, благодаря наиболее раннемупризнанию факта о необходимости проведения реформ, сумела построитьрыночный капитализм, в котором существенно снижается доля участиягосударства, а деловые отношения развиваются в конкурентной среде.
ВГермании изменения в системе управления завершились к середине 90-х годов20 века, в результате чего в стране сформировался управляемый капитализм,который характеризуется развитыми рыночными отношениями, но, в то жевремя, государство оставляет за собой право вмешиваться в экономическуюсферу. Франция встала на путь реформирования с середины 80-х годов 20 века,придерживаясь курса на государственный капитализм, в котором у государствасохраняется главная роль.Эти примеры показывают только региональные расхождения в практикебизнеса, однако, опираясь на принципы, основывающиеся на систему критериев(Таблица 7), можно принимать эффективные решения о межфирменныхотношениях.
Систему национальных моделей бизнеса и менеджмента можноподразделить на три уровня, на основе которых можно провести целостноеисследование фирм, планирующих вступление в стратегический альянс или ужеявляющихся партнерами по стратегическому альянсу.88Таблица 7. Сопоставление национальных моделей бизнеса.УровеньисследованияИсследуемые характеристикиМотивация и ценностные ориентацииМенеджерМеханизмы коммуникации и логика принятия решенийЛидерские качестваОрганизационная структура и стратегия развитияФирмаПринципы использования человеческих ресурсовВнутренняя культура и этические принципыРыночная инфраструктураСреда бизнесаПолитический климатКультурные особенностиИсточник: составлено автором.Первыйкритерий – менеджеры.ВСШАруководителейотличаетстремление к индивидуальному успеху и карьерному росту, в Швеции –сочетание профессионализма наравне с приверженностью к демократическомуклимату организации, в Японии – проявление лояльности фирме и служениекорпоративным интересам.
В США полномочия делегируются на низшие уровниуправления, в Германии привлекаются исполнители к принятию решений накорпоративном уровне. Результат же складывается либо на основе личнойинициативы (Великобритания), либо группового консенсуса (Япония).Второй критерий – фирма.
Здесь дифференцирование следует стратегиям:наиболее эффективные – у компаний с большой долей государственнойсобственности (Франция), высокоэффективные с малым наукоемким бизнесом(США), Япония с ее двухуровневой моделью, объединяющая крупных лидеров ивовлеченных в их орбиту малых и средних компаний. Механизм использованиячеловеческих ресурсов предполагает либо высокую мобильность кадров (США),либо жесткую привязанность к фирме (Япония). В одних странах государствоактивно участвует в образовании и профессиональной подготовке кадров(Сингапур), в других – нет.89Третий уровень – среда бизнеса позиционируется по степени развитостирыночнойсистемыдеформированностиихозяйственной(странысинфраструктурыпереходнойэкономикой).(США)илиПолитическаястабильность – залог долгосрочной инновационной политики с инвестициями вчеловеческие ресурсы (Япония, Швейцария).Наосновеэтихкритериевлогичновыстраиваютсяважнейшиенациональные особенности бизнеса и менеджмента, с тем, чтобы сопоставитьобщее и особенное у партнеров по альянсу.
В результате компании могутвыработать эффективные стратегии ведения бизнеса в разных странах черезмеждународные стратегические альянсы.Как мы отмечали выше важно принимать во внимание не тольконациональные особенности ведения бизнеса, но и рассматривать успешностьальянсов в региональном аспекте. Так после существенного увеличения с 1988по 1995 года, число альянсов, создаваемых каждый год, сократилось в конце90-х и значительно упало после 2000 года177.Итак, означает ли снижающееся число альянсов, что они становятся менеезначимыми? Не обязательно.
Взгляд на региональную схему формированияальянсов помогает понять почему (Рисунок 9). BCG представляет нарассмотрение тренды формирования альянсов в трех основных регионах мира:Американском, Европейском и Азиатско-Тихоокеанском.Два тренда непосредственно очевидны. Первый состоит в том, что вАмериканском регионе, где расположена основная масса альянсов, открылосьвторое дыхание в формировании альянсов со времени совсем недавнего спада в2001 году. Хотя общая трендовая линия не совсем ясна, предполагаем, чтоальянсы в Американском регионе восстановили свою тенденцию к росту.177The Role of Alliances in Corporate Strategy.
The Boston Consulting Group Report. November 2005. Р.11.90число сделокАмериканский регионЕвропейский регионАзиатско-Тихоокеанский регион40003500300025002000150010005000198819901992199419961998200020022004Рис. 9. Формирование альянсов по регионам в 1988-2004 годы178.Суть второго тренда в том, что Азиатско-Тихоокеанский регион,пропустивший альянсовый бум начала 90-х годов 20 века, переживает ростальянсов с середины 90-х годов 20 века.
Годовой процент формированиястратегических альянсов в Азиатско-Тихоокеанском регионе еще не вернулся ксвоему пику уровня 2002 года, однако альянсы сегодня являются более важнымив этом регионе, чем это было десять лет назад. Этот тренд может бытьотражением растущей интернационализации НИОКР и возрастающего числастратегических НИОКР альянсов среди глобальных компаний и местныхкитайских компаний, университетов и правительств.ТенденциюкростувформированииАмериканском регионе можно объяснитьстратегическихальянсоввбольшим опытом участия встратегических альянсах. Число альянсов, сформированных компаниями,является индикатором их опыта.178The Role of Alliances in Corporate Strategy. The Boston Consulting Group Report.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
