Диссертация (1150992), страница 20
Текст из файла (страница 20)
November 2005. Р.13.91Опыт участия в альянсах считают179 ключевым фактором, объясняющимуспехальянса.ВТаблице 8представленавыборкалидирующихвысокотехнологичных компаний и компаний фармацевтической отрасли иальянсы, которые они объявили между 1998 и 2002 годами. Из представленныхданных видно, что активность американских высокотехнологичных компаний пообъявлению альянсов значительно выше, чем европейских.Таблица 8, однако, показывает только число компаний за определенныйпериод времени.
Но очевидно, что альянсы стали очень важными как дляевропейских, так и для американских компаний. Для потенциала альянсаважным является вопрос, у всех ли американских компаний длительныйальянсовый опыт.Таблица 8. Число альянсов, объявленных рядом высокотехнологичных компаниймежду 1998 и 2002 годами.КомпанияАльянсыКомпанияАльянсыAventis (EU)39Microsoft125Boehringer (EU)25Motorola105Cisco56Nokia (EU)65Ebay26Nortel30Eli Lilly40Oracle43Ericsson (EU)58Peoplesoft33Glaxo (EU)74Pfizer59HP-Compaq145Philips (EU)61IBM168SAP (EU)36Infineon (EU)32Siabel31Intel66STM (EU)27Merick49SUN Microsystems81Источник: European Management Journal. 2005.
Vol. 23. №3. Р.316.Таблица 9 показывает географическое распределение альянсов, сводя всписок процент альянсов, которые были сформированы между толькоевропейскими компаниями, между европейскими и американскими компаниями,между европейскими и азиатскими компаниями, между только американскими179De Man A.-P. Alliance capability: a comparison of the alliance strength of European and American companies //European Management Journal.
2005. Vol. 23. №3. Р.316.92компаниями и между американскими и азиатскими компаниями (приводится поХагедорну, 2002)180.Здесь присутствует явный тренд. В 1960-е годы 60% всех включенныхальянсов содержали хотя бы одного европейского партнера. В 1990-е годыситуация полностью изменилась. Американские альянсы составили около 40%всех альянсов, объявленных по всему миру в то время. Три четверти всехобъявленных альянсов включали, по меньшей мере, одного американскогопартнера. Хотя основа американского доминирования лежит в 1980-х, лишьсовсем недавно американские компании действительно опередили Европу.Таблица 9. Распределение НИОКР альянсов по регионам в процентномотношении ко всем НИОКР альянсам, объявленным по всему миру (1960-1998).Европа*европейские*Европа-Америка*Европа-Азияхотя бы одна европейскаякомпанияАмерика*американские*Европа-Америка*Америка-Азияхотя бы одна американскаякомпания60-6970-7980-8990-9838,516,25,126,818,58,019,021,66,711,325,23,959,853,347,340,417,116,213,719,318,515,623,521,613,341,425,29,047,053,458,475,6Источник: European Management Journal.
2005. Vol. 23. №3. Р.316.Выявленные тренды можно объяснить несколькими причинами. Во-первых,европейские компании столкнулись с маленьким размером национальныхрынков. Чтобы быть конкурентоспособным в 1960-е и 1970-е годы, онинуждались в том, чтобы получать результат экономии от масштаба, чтобы180De Man A.-P. Alliance capability: a comparison of the alliance strength of European and American companies //European Management Journal.
2005. Vol. 23. №3. Р.317.93вернуть свои инвестиции в НИОКР. Одним из простейших путей получитьдоступ к обширным рынкам было вступление в альянсы с компаниями из другойевропейской страны. Разделение расходов на НИОКР является первым шагом напути к этой цели. Американские компании могли реализовывать экономию намасштабена национальномрынкеиненуждалисьвформированиимногочисленных международных альянсов, чтобы разделить бремя издержек поНИОКР с другими компаниями. Они были в состоянии расти согласованно ичерез слияния и поглощения внутри США.
Зарубежные слияния было сложнеереализовать в Европе, где в ряде случаев на деятельность альянсовнакладывались дополнительные ограничения.2.3.2. Фактор культуры в деятельности международных стратегическихальянсовФирмы, которые выходят на международный уровень деятельности,сталкиваются с необходимостью адаптации управленческих функций имеханизмовпостроенияиведениябизнесасучетомособенностейпредставителей других культур. Согласно Г. Хофштеде «культура характеризуетне индивида, а группу людей, которые имеют сопоставимый уровеньобразованияиопыт…географическогорегионаВ отношенииилинации,культурыкультуратрудовогоотражаетколлектива,коллективноепрограммирование мышления, которое разделяется этими людьми и отличаетсяот мышления других групп, регионов или наций»181.Истоки корпоративной культуры фирмы и стратегического альянсанепосредственно зависят от культурной составляющей и основаны на еенациональныхособенностях.Такимобразом,подходыкописаниюнациональных типов менеджмента и деятельности фирмы формируются на базеособенностейкультурыстранирегионовмира.Однимизсамыхраспространенных сопоставительных исследований в области формированиякорпоративной культуры является подход, разработанный Г.
Хофштеде. Причем,важно отметить, что подход Г. Хофштеде применим именно для сравнительной181Hofstede G. Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills. Ca: SagePublications. 1980. Р.25, 48.94характеристики различных культур, а не для выделения их абсолютныхпараметров.Основные положения исследования зафиксированы в двух работахГ. Хофштеде: «Последствия культуры»182 1980 года и «Измерения национальныхкультур в пятидесяти странах и трех регионах»183 1983 года.
В рамках своегоисследования Г. Хофштеде определил ряд критериев для изучения практикиуправления и ведения бизнеса в 64 странах. Данное исследование, котороеизвестно в западной литературе как «исследование ИБМ», было основано наанкетировании 116 000 менеджеров184, а также работников многонациональнойкорпорации в период с 1967 по 1973 годы. На основе результатов проведенногоисследования были выделены пять групп критериев – «пять измеренийХофштеда» – дистанция власти, избежание неопределенности, индивидуализмколлективизм,женственность-мужественность,долгосрочная-краткосрочнаяориентация.
Таким образом, выводимые количественные индексы позволяютсопоставлять национальные культуры и объединять их в кластеры.Первым критерием является дистанция власти (power distance) – показываетнеравномерность распределения власти по оценке самого общества. Низкиезначения данного критерия характеризуют демократичность общества, а такжепоказывают, что люди обладают равными правами и ценят независимость. Привысоких значениях делают вывод об иерархическом устройстве общества – внем наблюдается централизация власти, а также поддерживают уважительноеотношение к тем, кто обладает властью.Второй критерий характеризует избежание неопределенности (uncertaintyavoidance) – степень, с которой люди в обществе стремятся или нет к ситуациямс предопределенными и четкими правилами, причем это могут быть какформальные правила, так и быть основанными на традициях.
Общества, вкоторых люди избегают ситуации неопределенности, будут характеризоваться182Hofstede G. Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills. Ca: SagePublications. 1980.183Hofstede G. Dimensions of National Cultures in Fifty Countries and Three Regions (in Deregowski J.B., Annis R.C.,Dziurawiec S. Expiscations in Cross-Cultural Psychology). Netherlands.
Lisse: Swets&Zietlinger BV. 1983.184Hofstede G. Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values. Beverly Hills. Ca: SagePublications. 1980. P.11.95созданием упорядоченной системы. Вместе с тем, в данных обществах будетнаблюдаться сопротивление переменам.Третийкритерий – индивидуализм-коллективизм(individualism-collectivism) – демонстрирует социальные связи и отношения в обществе.Слабый характер связей будет демонстрировать замкнутость людей на себе,членах своей семьи.
Сильные, развитые связи будут свидетельствовать оразвитостигруппиотношениймеждугруппами.Вданномслучаепредполагается, что эти группы будут проявлять заботу о людях, требуя взаменлояльное отношение к установленным внутри группы нормам.Врамкахчетвертогокритерия – мужественность-женственность(masculinity-femininity) – анализируется ролевые функции, которые доминируютв обществе.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
