Диссертация (1150971), страница 17

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 17)

рис. 3).90Стратегия «Marketing Pull»Изучение спроса на инновацииПозиционирование потребительских свойствновшестваВыдача заданий на исследования и разработкиПрикладные исследования в выбранноминновационном сегментеЭкспериментальные продукты и технологии,созданные на базе вузаЭкспериментальные предприятия на базе вуза илисовместные с бизнес–партнерами организацииПродвижение востребованных рынкоминноваций, созданных на базе разработок вузаОсвоение реализации инновационныхпродуктов, созданных на базе разработок вузаРисунок 3.

Активная стратегия выявления и коммерциализации инновацийвузаАктивная инновационная стратегия вуза предполагает первоначальнуюработу по выявлению перспективных направлений научной и инновационнойдеятельности, результаты которых будут востребованы рынком, илиосуществление исследований и разработок по заказу бизнеспартнеров.Подобная стратегия может быть эффективно использована вузом, имеющимразвитую партнерскую сеть или наладившим сбор заказов на разработкичерез краутфандинговые платформы. В случае применения активнойстратегии протягивания инновационные проекты вуза будет осуществлятьсяв соответствии с реальными потребностями рынка и тех партнеров иинвесторов, которые вкладывают средства в поддержку проектов вуза.Реализация пассивной стратегии финансирования инновационнойдеятельности вуза предполагает прямые инвестиции вуза в доведение икоммерциализацию исследовательских проектов вуза.

В данном случае, вуз,как и любой другой потенциальный инвестор, может осуществлять91конкурсный анализ проектов сотрудников и учащихся, из которых будетинвестировать наиболее перспективные с целью получения дохода. Вкладвуза могут быть разделен с вкладами партнеров, заинтересованных вкоммерческой реализации инновационного проекта. Тем самым, в данномслучае вуз может кредитовать новаторов под будущую прибыль проекта ипредоставлять возможности своей партнерской сети и налаженных деловыхконтактов.В случае применения активной стратегии вуз выступает в роли агента,осуществляющего поиск и привлечение коммерчески привлекательныхзаказов, реализация которых будет осуществляться силами внутреннихисследовательских команд.

Вуз в данном случае практически берет на себяфункциюадминистраторанаучноконсалтинговойструктуры,формирующего портфель проектов по конкретным заказам, осуществленнымпредставителямигосударственныхструктуриинститутов,адалеераспределяющего задания на их выполнение. Финансирование проектов вэтом случае осуществляется за счет средств заказчиков. В отличие отклассическихгрантов,спомощьюкоторыхисследователимогутсамостоятельно привлекать финансовые средства, применение активнойстратегии позволяет вузу направлять усилия исследователей на те проекты,которыенаиболееважнысточкизренияобеспеченияглобальнойконкурентоспособности. Кроме того, в данном случае снижаются рискиноваторов и их потенциальные затраты на поиск и привлечение инвесторов.Необходимо также отметить, что при реализации подобной схемы,инновационные проекты будут непосредственно привязаны к вузу, а не кконкретным личностям, реализующим эти исследования.Необходимо отметить, что вуз может сочетать применение активной ипассивной стратегии инновационной деятельности.

Действительно, рядисследований в вузе проводится без специальной финансовой поддержки ивне зависимости от реальных потребностей рынка, т.е. реализация пассивнойстратегии позволит выявлять среди инициативных проектов наиболее92интересные и направлять их в соответствие с конкретным направлениемкоммерциализации.Врезультатеподобнойдеятельностибольшееколичество перспективных разработок инициативных команд будет доведенодо коммерческой стадии, а также окрепнет связь вуза с теми исследованиями,которые осуществляются его сотрудниками. Другие проекты вуза могутосуществляться в соответствие с активной стратегией и инициироватьсявузом в соответствие с потребностями его партнеров, клиентов и спонсоров.Финансирование инновационной деятельности в случае пассивнойстратегии будет осуществляться из специального фонда, созданного наоснове партнерских связей и реализации краутфандинговых проектов.

Врамках этой стратегии вуз выступает кредитором инициативных группноваторов, предоставляя им средства на стадии старт-ап проекта. С цельюснижения рисков вуза в условиях инвестиций могут быть учтены срокивозвратасредствипроцентобязательноговозмещениясредствинвестиционного фонда.Вслучаепримененияактивнойстратегиисредствачерезкраутфандинговую платформу, фонд целевого капитала или специальныйинвестиционный фонд могут направляться для финансирования работ позаказу конкретного заказчика. В этом случае с вузом может быть заключендоговор подряда, часть средств по которому должна направляться винвестиционный фонд, чтобы формировать базу для финансированиядальнейшейинновационнойдеятельности.Вслучаедоведенияинновационной разработки до стадии вывода на рынок продукта, созданногона основе инновации, часть прибыли также должна поступать в этотинвестиционный фонд и направляться на финансирования других проектовиз портфеля инноваций вуза.При использовании активной стратегии вуз выступает в роли агента,осуществляющего связь между заказчиками и конкретными исполнителямиинновационных проектов.

С одной стороны, в этом случае вуз способенобеспечить потенциальных новаторов перспективными заказами, а с другой,93может получить определенные отчисления от сделанных заказов наинновационные разработки, которые могут быть аккумулированы в егоинвестиционном фонде. Кроме того, применение активной стратегиипозволит наладить совместные с партнерами производственные структуры,которые могут приносить вузу постоянный дополнительный доход,определенныйпроцентоткотороготакжедолженотчислятьсявинвестиционный фонд для финансирования дальнейшей инновационнойдеятельности вуза.Формированиеэффективнойсистемысопровожденияикоммерциализации инновационной деятельности вуза потребует такжепересмотра системы оплаты труда персонала вуза, участвующего во всехфазах инновационной деятельности, включая собственно разработку,выявлениекоммерческойсопровождениеинаправленностикоммерциализациюпроекта,проекта.Ванализрынка,настоящеевремяпрофессорско-преподавательский и учебно-вспомогательный персонал вузаобособленотегоадминистративногопрофессорско-преподавательскогоперсонала.персоналаЗаработнаяопределяетсяплатадолжностьюсотрудника, его ученой степенью и званием, в соответствие с которыми емувменяется в обязанность определенный объемучебногопоручения.Фактически все остальные виды работ, к которым может привлекатьсяработник этой группы, являются для него дополнительными, и их оплатаможет производиться только в форме разовых премий, объемы которыхникаким образом не регламентируются, более того, работник не имеетникаких гарантий оплаты выполненных работ.

Определенные виды работмогут выполняться работником по договору подряда, но даже в этом случае уработника нет четкого представления о размерах и сроках выплат, которыеполностью остаются на усмотрение администрации. Тем самым, подобный94подход к оплате труда новаторов и лиц, осуществляющих сопровождениеинновационных проектов, не мотивирует их к активной деятельности.87Обычно вузы, в ответ на требование государства, возникшее подвоздействиемглобализационныхпроцессовипоследствиймировыхфинансовых кризисов, создают новые структуры, призванные заниматьсяинновационнойдеятельностью.Оплататрудаработниковподобныхструктур, как правило, фиксирована и не зависит, ни от объемовпривлеченных в вуз средств за счет коммерциализации результатовинновационнойдеятельности,ниотколичествареализованныхикоммерциализованных проектов.

Новые структуры, как правило, неспособнысамиосуществлятьинновационнуюдеятельность,помощиноваторам они также не оказывают, но при этом вуз тратит значительныесредства на их поддержание. Тем самым, административные службысовременноговузанеобоснованноувеличиваются,анаподдержкуинновационных проектов средств у вуза уже не остается.Аналогичные проблемы характерны не только для российских вузов.

Характеристики

Список файлов диссертации