Диссертация (1148089), страница 27
Текст из файла (страница 27)
В качествеосновнойпричиныиспользованиярегулированиянеформальныхкоммуникаций эксперты называют: неизбежность их существование,необходимость снижения социальной напряженности и отсутствие иныхрегуляторов внутрикорпоративных коммуникаций, вроде профессиональногосоюза или совета трудового коллектива. Эксперты-менеджеры (90%)отмечают, что руководство филиала ТНК постоянно предпринимает всеболее существенные усилия, чтобы не доводить различные конфликтныеситуации ситуацию до стадии открытого трудового конфликта, что, впрочем,еще раз подтверждает существенное наличие скрытых конфликтов в филиалеТНК, особенно в сфере коммуникаций интернационального менеджмента иотечественного персонала (разные цели и стратегии самореализации в108трудовой деятельности интернациональный менеджмент — карьера «почтилюбой ценой», персонал — комфортный «моральный» и «материальныйклимат»).
Правда, подобная ситуация сходна с ситуацией в российскойкомпании, эксперты-менеджеры отмечают наличие подобных проблем,утверждая, что «число конфликтов постоянно нарастает и менеджерам всебольше времени приходится тратить на их разрешение, хотя эффективнеебыло бы их предотвращать на начальной стадии». Как отмечают некоторыеэксперты-специалисты, менеджмент филиала ТНК старается использоватьзарубежный опыт предотвращения конфликтных ситуаций — психотренингиколлективизма,корпоративныемероприятия(ужеупомянутыекорпоративные конференции), подарки на праздники, увеличение«социальных пакетов», но все эти методы не всегда и не во всех случаяхпомогают.Эксперты-менеджеры (90%) утверждают, что зарубежный опытуправления корпоративной культурой превалирует в филиале ТНК, что невсегда способствует развитию трудовой солидарности, а конкуренция междусотрудниками зачастую превращается из трудового соревнования в конфликтза различные символические и материальные ресурсы.
Российская компанияв этом смысле «перенимает опыт» зарубежной ТНК. Ни эксперты из филиалаТНК, ни из российского предприятия не связывают трудовую солидарность спрофсоюзной деятельностью, участием в деятельности профсоюза,ориентируясь лишь на внутрикорпоративные структуры HR-менеджмента,решающего трудовые конфликты зачастую формально (в том числеисключительно манипулируя мерами материального стимулирования —оплатой труда и ее ограничения).IV.Анализ возможностей формирования и развития культурынепрерывного обучения и культуры общения со стейкхолдерами, преждевсего потребителями.Одним из главных позитивных факторов работы в филиале ТНКэксперты считают наличие возможностей для переподготовки инепрерывного обучения.
В российской компании таких возможностей почтинет, а те, что есть, связаны в основном с самостоятельным инеподдерживаемым стремлением персонала к самообразованию иповышению уровня профессиональной подготовки. Правда, в ходеглубинного интервью эксперты-менеджеры (70%) подтвердили, что уменеджмента больше возможностей для непрерывного обучения в филиалеТНК, чем у обычных сотрудников. Как отмечает один из экспертовсотрудников, «знаю, что проводятся и практикуются курсы по конкретнойтематике, но чтоб так глобально как новая специальность или109переквалификация, не в курсе». Если для менеджеров используютсяразличные варианты повышения уровня профессионализма, то для обычногоперсонала, как отмечают эксперты-сотрудники, в основном есть лишьоплачиваемые корпорацией языковые курсы (английский язык, которыйявляется вторым языком в филиале ТНК) (см. приложение 7). Особенностью,по мнению большинства экспертов, является то, что руководство филиалаТНК предпочитает вкладываться в повышение квалификации в основном ужевысококвалифицированных кадров.
Например, общая программа «first timemanager», ориентированная на дополнительную подготовку менеджеровразных звеньев. Однако, как подчеркивает один из экспертов-сотрудников,«последние несколько лет в компании стали развивать сферу обучения посоциальной ответственности и большое внимание уделяется экологическимпроблемам». По мнению экспертов-менеджеров (60%), обучение основнымэлементам корпоративной культуры труда является важной частьювнутренней социальной политики филиала ТНК, а развитие экологическогосознания, например, посредством новых проектов, связанных с пропагандой«зеленого потребления» и повышения ответственности корпорации за охрануокружающей среды посредством участия в различных социальных акциях,организуемых местными «зелеными» и муниципальными властями(например, уборка мусора, включая сбор пластиковых бутылок), можетпостепенно изменить имидж корпорации и сделать «экологичность» частьюее бренда не только в рекламе, но и в реальных делах.
Появление и развитиеновых программ подготовки и переподготовки кадров эксперты называютважным фактором и стимулом повышения лояльности к руководству ТНК иее бренду. Хотя, и это важно, многие эксперты так или иначе утверждают,что в филиале ТНК приверженность принципам развития что современнойэкологической культуры, что непрерывного обучения сотрудников «носит восновном декларативный характер».Эксперты-менеджеры и эксперты-сотрудники также обращаютвнимание на одну из основных элементов стратегии развития корпоративнойкультуры труда — повышение качества работы с клиентами истейкхолдерами.
В филиале ТНК и уровень оплаты труда, и различныесоциальные поощрения (социальные пакеты, продвижение по службе,дополнительные возможности отдыха, обучения детей и т. п.) увязаны синдивидуальным вкладом каждого сотрудника в процесс формированияклиентского капитала корпорации. Отличием российской компании являетсяколлективная ответственность за работу с постоянным клиентами иторговыми партнерами. В филиале ТНК проводится мониторинг работысотрудников по привлечению постоянных клиентов — частые110социологические опросы HR-службы. Но, по заявлениям экспертовспециалистов, далеко не все видят реальный эффект от этого постоянногомониторинга «системы обратной социокоммуникативной связи» состейкхолдерами. Также интересно, что о постоянной работе по привлечениюи удержанию постоянных клиентов говорят прежде всего обычныесотрудники, что свидетельствует о стратегии филиала ТНК к развитиюмаркетинга устойчивых отношений с потребителями на основе трактовкиработы с постоянными клиентами как одной из ценностей корпоративнойкультуры, которая тесня связана с другими ценностями — информацией,лояльностью, трудовой дисциплиной, стремлением к повышениюквалификации.
Вообще, ориентация на формирование клиентского капиталапосредством индивидуальных усилий работников, направленных наповышение доверия к бренду корпорации, является важной частью стратегииразвития филиала ТНК. Как отмечает один из экспертов-сотрудников,«Существует специальная программа “клуб лояльности” определенногобренда 189 с розыгрышем призов и подарков для поддержания отношения спостоянными потребителями.
А также разработаны специальные сайтыдля каждого бренда компании, где освещены различные новости, события,история различных продуктов компании». В филиале ТНК особооценивается индивидуальный практический вклад в реализацию подобнойпрограммы CR-маркетинга, для чего персоналу предоставляетсянеобходимая общая информация и начальные знания в ходе реализациивнутрикорпоративной образовательной программы.
Однако, постоянноеквалифицированное общение с корпоративными клиентами (оптовая ирозничная торговля) — в основном прерогатива узкого круга корпоративныхспециалистов по маркетингу и PR.Общие выводы. По результатам эмпирического исследования — даннымглубинного интервью с экспертами, данным внутрикорпоративных опросовперсонала, а также на основе анализа внутрикорпоративных документов —можно сделать следующие выводы относительно заявленных гипотезэмпирического исследования:- Первая гипотеза частично подтвердилась, как для филиала ТНК, так идля российской компании, поскольку современная внутрикорпоративнаясоциально-коммуникационная среда и ее ценностно-нормативная структуракак в филиале зарубежной ТНК, так и в российской компании неспособствует интеграции нововведений в силу того, что руководство этих189Филиал зарубежной ТНК контролирует несколько брендов безалкогольных напитков,производимых и продаваемых в России.111компаний делает ставку в основном на тотальную формализациювнутрикорпоративных отношений и формализацию процесса адаптацииновшеств.
Инновационное развитие представляет собой в большей мередекларацию о намерениях. Но организация и культура труда в филиале ТНКзначительно больше ориентирована на постоянную ротацию кадров, большеепривлечение молодежи к работе и на создание благоприятных возможностейдля продвижение по служебной лестнице, что стимулирует формированиеблагоприятной социокультурной атмосферы для выдвижение новых идей,проявление креативности.
Постоянное формальное принятие нововведений вфилиале ТНК — дестабилизирующий фон осуществления трудовойдеятельности, стабильность поддерживается формальными процедурами. Вроссийской компании, где в большей мере ценится стабильность, адаптацияновшеств и молодых специалистов осуществляется за счет уже сложившихсятрадиций, истории внутрикорпоративных коммуникаций (связанных спреемственностью поколений);- Вторая гипотеза также подтверждается лишь частично. Да,действительно, современная система стимулирования (и материального, исоциального) инновационной активности персонала и менеджмента как вфилиалах зарубежных ТНК, так и в российских компаниях в основномориентирована на формально безоговорочное принятие и заимствованиеприходящих извне инноваций (инновационная деятельность как подражание),но руководство филиала ТНК уделяет значительное внимание накоплениюинновационных идей и проектов, которые выдвигает персонал, составляющийинтеллектуальный капитал корпорации (который может быть задействован влюбой момент в случае необходимости реакции на изменение рыночнойсреды или других условий деятельности корпорации).- Третья гипотеза в ходе исследования полностью подтвердилась.Укреплениювнутрикорпоративнойсолидарностидействительнопрепятствует «конфликт культур», который существует в латентной формемежду субкультурами двух групп иностранных и российских менеджеров, исубкультурами общей группы менеджеров и группы персонала, аспособствует — исключительно ориентация на традиционные неформальныенормы и ценности, которые снижают социальную напряженность вследствиеориентации трудовых коллективов на ценности и традиции саморегуляции.- Четвертая гипотеза также подтверждается лишь частично и восновном в отношении рассматриваемой российской компании, где нетвнутрикорпоративной системы непрерывного обучения и переподготовки.
Афилиал ТНК вполне может быть примером разработки весьма эффективнойсистемы непрерывного обучения персонала сочетающего как ориентацию на112найм уже достаточно квалифицированных специалистов, так и надополнительное обучение уже нанятых сотрудников с высокойквалификацией. Однако, остальных работников филиала ТНК эта системаохватывает лишь частично или не охватывает вовсе. Индивидуализированныйподход к обучению во многом ориентирован на использование новых методовработы с клиентами и стейкхолдерами в направлении создания условий длянакопления клиентского капитала. Впрочем, образование (любое) считаетсяважной ценностью корпоративной культуры в обеих изучаемых компаниях.- Пятая гипотеза подтверждена частично. Данные эмпирическогоисследования показывают, что для персонала (обычных сотрудников именеджмента) филиала ТНК и российской компании организационнаякультура важна как фактор формирования корпоративной идентичности, дляассоциации своего каждодневного труда с продвижением корпоративногобренда (или системы брендов), но в целом корпоративная культура труда, совсеми присущими ей компонентами, пока расценивается руководством лишькак вспомогательный механизм осуществления формального управлениятрудовыми коллективами, а не как символический ресурс (культурныйкапитал), отвечающий за адаптацию компаний к внешним социальноэкономическим условиям, внутрикорпоративную коммуникационнуюинтегративность, стремление к трудовой солидарности и стимулирующийинновационную активность персонала.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
