Диссертация (1148089), страница 26
Текст из файла (страница 26)
диаграмму 4 и 5).103Диаграмма 2. Результаты опроса сотрудников филиала ТНК (апрель 2014 г.).Распределение ответов на вопрос внутрикорпоративного опроса: «Чтоявляется для Вас основной причиной выбора нашей компании в качествеработодателя?» (можно было выбрать лишь 1 вариант ответа,опрашивались все сотрудники, онлайн-опрос)престиж (34%)высокая зарплата (31%)участие в интересных проектах (19,5%)традиции компании (9%)благоприятная трудовая атмосфера (6,5%)0510152025303540Диаграмма 3.
Результаты опроса сотрудников российской компании (март2014 г.). Распределение ответов на вопрос внутрикорпоративного опроса:«Какова основная причина осуществления Вашей трудовой деятельности внашей фирме?» (можно было выбрать лишь 1 вариант ответа,опрашивались все сотрудники)зарплата (44%)интересная работа (25,4%)хороший коллектив (16,6%)возможности для продвижения (7,3%)социальный пакет (6,7%)05101520253035404550Диаграмма 4. Результаты опроса сотрудников филиала ТНК (апрель 2014 г.).Распределение ответов на вопрос внутрикорпоративного опроса: «Чтоопределяет Вашу приверженность бренду корпорации, как нашегосотрудника?» (можно было выбрать лишь 1 вариант ответа, опрашивалисьвсе сотрудники, онлайн-опрос)104инновационная активность (26,2%)внутрикорпоративная индивидуальнаямобильность (21%)командная работа (17,4%)профессиональная квалификация (13,3%)эффективная адаптация (7,6%)возможность общения (7,5%)комфортность рабочего места (7%)051015202530Диаграмма 5.
Результаты опроса сотрудников российской компании (март2014 г.). Распределение ответов на вопрос внутрикорпоративного опроса:«Какие из предложенных ценностей нашей компании Вы считаетеосновными для трудового коллектива?» (можно было выбрать нескольковариантов ответа, опрашивались все сотрудники)стабильность (38,4%)бесконфликтность (34%)самореализация (22,7%)трудовая дисциплина (20,3%)творчество (17,5%)уважение коллектива (14,2%)051015202530354045II.Изучениевозможностейиперспективстимулированияинновационной активности.Данные опроса экспертов-менеджеров и экспертов-сотрудниковнесколько расходятся. Эксперты-менеджеры считают, что в филиале ТНКстимулируется обмен оперативной информацией, но не опытом.
Один изэкспертов особо подчеркивает, что в процессе осуществления трудовойдеятельности «постепенно у каждого сотрудника выстраиваетсясобственный, незаменимый опыт». Этот «незаменимый опыт» используетсякак символический ресурс, личный культурный капитал, для продвижения по105служебнойлестнице,атакжеявляетсяисточникомскрытыхвнутрикорпоративных трудовых конфликтов в филиале ТНК. В российскойкомпании, по мнению экспертов, обмен опытом осуществляется значительноболее свободно, что, впрочем, объясняется несколько более низкой оплатойтруда по аналогичным позициям, занимаемым менеджерами и сотрудниками.Ситуацию в филиале ТНК сглаживает применение современных технологийрегулирования корпоративной культуры труда, таких как организацияпостоянной системы «кросс-функциональных встреч» (внутрикорпоративныхконференций интернационального персонала и персонала разныхподразделений) направленных на взаимный обмен информацией, а также наналаживание более тесных профессиональных связей между сотрудникамиразных отделов.
Если обмен информацией является явной функцией этихконференций, то снижение социальной напряженности — латентнойфункцией. Кроме того, в филиале ТНК активно используются новыеинформационно-коммуникационныетехнологии,вродевнутрикорпоративной сети, как подчеркивает один из экспертовсотрудников: «Обучение сотрудников происходит в процессе самойработы… Опытом работы очень сложно делиться, об опыте можнорассказать, опыт можно описать, но до него невозможно дотронуться,подержать в руках, поэтому передать другому свой собственный опыт –очень сложно.
Все коллеги публикуют свой рабочий опыт, количество иназвание проектов, профессиональные навыки в нашей корпоративнойсети». Но, как особо подчеркивает другой эксперт, «обмениваться деловойинформацией в коллективе особо не принято». Большинство экспертов (80%)также утверждают, что неформальные отношения в филиале ТНК непоощряются, причем, как отмечают эксперты-сотрудники, вплоть доувольнения в случае перехода трудового конфликта в явную фазу.
При этомэксперты-сотрудники отмечают, что в российской компании неформальнымотношениям не уделяется существенного внимания. Также экспертыспециалисты обращают внимание на важность онлайн-тренингов,распространенных в филиале ТНК, они позволяют «проверить усвоенныезнания и компетенции», которые персонал приобретает в процессепостоянногоежедневногообменаинформацией,чтоявляетсядополнительным стимулом для проявления инновационной активности,поскольку онлайн-тренинги еще и демонстрируют персоналу возможностидля внутрикорпоративного соревнования в проявлении творческого подходак решению проблем (эта технология регулирования корпоративной культурыв филиале ТНК делает предложения каждого заметными для всех и создаетвозможность оценки их значимости всеми, кто в них постоянно участвует).106Эксперты-менеджеры также утверждают, что творческая активностьканализируется ее тотальной формализацией в ТНК, основа — тотальнаястандартизациясоциальной,информационнойитехнологическойкорпоративной коммуникации.
Стандартизация, проявляющаяся не только вподчинении уставу, но и тотальном подчинении различным дополнительнымтрудовым регламентам — основа развития корпоративной культуры труда вТНК, что не всегда позитивно воспринимается коллективом, особеннообычными сотрудниками.
Эксперты-сотрудники (70%) отмечают, что вроссийской компании стандартизация пока находится в зачаточномсостоянии, как и разработка регламентов поведения персонала в каждойконкретной ситуации. Что является дополнительным стимулом дляпроявления творческой активности рядового персонала в изучаемойроссийской компании. Эксперты-сотрудники обращают внимание наограничение критики со стороны управленческих структур филиала ТНК,под видом поддержания трудовой дисциплины. Ограниченная критика —еще одна корпоративная норма, регламентирующая поведение сотрудников вфилиале ТНК.
Эксперты отмечают, что в филиале ТНК уже несколько летдействует «горячая линия» (учет жалоб, предложений и возможныхмодернизационных идей), но эксперты подчеркивают, что ей редкопользуются. Эта «горячая линия» также используется в основном для другойцели — снижение социальной напряженности в интернациональномколлективе. Справедливости ради следует отметить, что в российскойкомпании ни корпоративных конференций, ни онлайн-тренингов, ни«горячей линии» нет. Хотя эксперты-сотрудники (80%) отмечают высокуюзаинтересованность вышестоящего начальства и линейных менеджеров вподдержке инициатив, направленных на увеличение продаж, улучшениеработы с постоянными клиентами и оптимизации организации труда, в то жесамое время они обращают внимание на то, что ко многим инициативамменеджмент филиала ТНК относится формально, просто фиксируя ихналичие, сохраняя, как говорят эксперты, «на будущее».
Большинствоэкспертов (85%) обращают внимание на то, что в филиале ТНК все жепреобладает ставка руководства на материальное стимулированиеинновационной активности, социальное (нематериальное) стимулированиеотходит на второй план, при том, что в российской компании материальноестимулирование пока вообще используется как основное средствостимулирования творчества персонала (см. приложение 6). Однако, какотмечают некоторые эксперты-менеджеры, интерес вызывает активноеиспользование в филиале ТНК советского опыта «досок почета» («где всегдаможно увидеть лучших сотрудников месяца») для социального107стимулирования инновационной деятельности, чего в рассматриваемойроссийской компании также нет.III.Выявлениевозможностейукреплениявнутрикорпоративнойсолидарностииподдержаниявнутрикорпоративной«здоровой»конкуренции.Эксперты-менеджеры (90%) в ходе интервью констатировал фактконфликта культур в филиале ТНК, который существует в латентной формемежду субкультурами двух групп иностранных и российских менеджеров, исубкультурами общей группы менеджеров и группы персонала.
Более того,эксперты отмечают, что внутрикорпоративные конфликты поощряются,считается, что «от пауков в банке» больше толку, и проблемы будутрешаться быстрее. Компенсация возможного нарастания социальнойнапряженности — жесткое воспитание в людях лояльности к управленческоиерархической системе многоуровневого корпоративного менеджмента вТНК. В российской компании преобладает мягкая патерналистская культурауправления и решения внутриорганизационных трудовых проблем.Эксперты-сотрудники(65%)приэтомотмечаютпозитивностьнеформального замещения предписанных формальных процедур выполнениятрудовых заданий в филиале ТНК, что является, как это ни странно,заимствованием из практик организации труда российских компаний.
Одиниз экспертов-специалистов подчеркивает: «Все задачи четко прописаны ирегламентированы, как это принято за рубежом. В России главное —результат, чтобы работа была сделана качественно и в срок, поэтомузачастую мы меняем прописанную последовательность в решении задач иполучаем успешные результаты».Неформальные отношения — часть корпоративной культуры труда, идаже одна из ее ценностей, что признают все эксперты и по организации икультуре труда в филиале ТНК, и по российской компании.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
