Диссертация (1148089), страница 25
Текст из файла (страница 25)
Укреплению внутрикорпоративной солидарности препятствует«конфликт культур», проявляющейся в разных прежде всего формальных(навязываемых и исключительно декларативных) системах ценностейменеджмента (в филиале зарубежной ТНК — иностранного) и персонала, аспособствует — исключительно традиционные неформальные нормы иценности, регулирующие взаимоотношения;4. Поддержка стремления сотрудников как в филиалах зарубежных ТНК,так и в российских компаниях к постоянному повышению образования, атакже инициативы персонала по развитию культуры общения состейкхолдерами носит декларативный характер, компании ориентированы восновном на найм уже подготовленных, имеющих достаточные знания и опытработников и менеджеров (в том числе за счет переманивания их у партнерови конкурентов);5.
Повышению производительности и конкурентоспособностисовременных отечественных и зарубежных компаний может способствоватьисключительно ставка на развитие корпоративной культуры труда,расцениваемого как культурный капитал компаний.Условия и сроки проведения эмпирического исследования:Условия и сроки проведения опроса были продиктованы временнымиограничениями, связанными с большой занятостью экспертов, а такженеобходимостью осуществления параллельного вторичного анализавнутрикорпоративных статистических и социологических данных поорганизации труда и развитию корпоративной культуры.
Экспертный опросбыл проведен в октябре – ноябре 2014 г. в московском и петербургскомофисе зарубежной ТНК, а также московском и петербургскомподразделениях российской компании. Экспертный опрос дополнен даннымивнутрикорпоративной социальной статистики и исследований. Опросэкспертов проводился анонимно.
В обмен на предоставленнуювнутрикорпоративную социальную информацию и возможность проведенияглубинного интервью с сотрудниками и менеджерами, по просьберуководства филиала ТНК и российской компании, названия компаний неоглашаются в данном исследовании. Также была использована информацияпо внутрикорпоративным опросам сотрудников за март 2014 г. в российскойкомпании и апрель 2014 г. в филиале ТНК.Анализ результатов эмпирического исследования:100I.Анализ культуры внутрикорпоративных отношений.В целом и эксперты-менеджеры, и эксперты-сотрудники одинаковооценивают уровень коммуникационной культуры в рамках изучаемогофилиала ТНК в России, сравнивая этот опыт с особенностями регулированиякультуры труда в российских компаниях (прежде всего рассматриваемойздесь в качестве примера). Эксперты-менеджеры отмечают высокий уровеньсплоченности трудового коллектива в российском филиале изучаемой ТНК,пусть даже и на основе «формальной лояльности» компании, котораяассоциируется и с брендом, и с руководством.
Как отмечает один из них:«Матричная структура принятия решений и управления заставляетсотрудников всех подразделений взаимодействовать друг с другом по всемзадачам. Уровень и качество взаимодействия влияют на результат. Еслирезультат выше среднего, соответственно, и уровень взаимоотношенийблагоприятен в компании».
188 Именно эта сплоченность и позволяетэффективно адоптировать любые новшества к структуре организации труда.Однако, эксперты-сотрудники, по той же самой причине формализациипроцесса принятия новшеств («внедрение в командно-приказном порядке»),обращают внимание на то, что обычный персонал относится к новшествам«без энтузиазма». И это роднит культуру труда филиала ТНК с культуройтруда российской компании.
Зато 90% экспертов обратили внимание на то,что в филиале ТНК крайне позитивно относятся к найму «молодыхспециалистов» на все возможные для них позиции (как правило,непопулярные и не очень хорошо оплачиваемые), поскольку молодыхспециалистов в силу их амбициозности и карьеризма принято рассматриватькак двигатель внутрикорпоративной творческой активности. В том числе идля них предлагаются специальные методики комплексной адаптации приприходе на работу (см. приложение 3, 4 и 5). Эти методики в основномориентированы на первичную адаптацию к существующей корпоративнойкультуре и нацелены прежде всего на формирование лояльности вновьприходящих работников к существующей системе организации труда.
Но,как отмечают в основном эксперты-сотрудники (70%), ставка руководствомТНК делается все же на приобретение на рынке труда работников сдостаточным опытом работы, поскольку затраты на трудовую адаптацию«вчерашних студентов» не всегда окупаются их амбициозностью истремлением к креативности, ведь для большинства из них сам факт работы взарубежной ТНК уже является значимой ценностью (см.
диаграмму 2 и 3).188В текст включены наиболее яркие высказывания экспертов, иллюстрирующие ихбазовые мнения и суждения по всем блокам интервью.101Критерием и трамплином для них является программа корпоративныхстажировок, предлагаемых в зарубежной ТНК. Сами по себе эти стажировкитакже являются символом престижа работы в иностранной ТНК для молодыхспециалистов, стимулируя их не только к эффективной работе, трудовойдисциплине, но и латентно к проявлению креативности («чтоб заметили»).Правда, вместо обычно отбора face-to-face — т.
е. по результатамсобеседования, распространенного в российских компаниях, в филиале ТНКвведена многоступенчатая система отбора персонала (отсеивающая частьмолодых работников). Внутрикорпоративная мобильность по вертикали вфилиале ТНК, по признанию экспертов (60%) выше, чем в российскойкомпании, занимающейся аналогичным бизнесом на российском рынке.Еще один аспект — трудовой климат. Большая часть экспертов (85%)ставят «моральный комфорт» на рабочем месте в филиале ТНК на первоеместо, на «материальный комфорт», по мнению экспертов, в больше мерепринято обращать внимание в российской компании.
Хотя данныевнутрикорпоративных опросов свидетельствуют, что заработная плата всеравно остается важнейшим стимулом для многих сотрудников и филиалаТНК (31%) и российской компании (44%) в современных экономическихусловиях (см. диаграмму 2 и 3). Символизирует «моральный комфорт» вфилиале ТНК наличие общей цели (миссии), формируемой руководством идоверие коллег друг к другу (в том числе, по результатамвнутрикорпоративного опроса, формируемое на основе «традицийкомпании» (9%)). Однако, новшества, прежде всего в регулированииорганизации труда в филиале ТНК, рассматриваются сквозь призмуформализации и стандартизации трудовых отношений, а уже затемпроявления инновационной активности персонала (тем более, что некоторыеэксперты отмечают в основном морально-психологическую мотивацию ктакой активности в филиале ТНК).
Хотя и новшества, носящиестандартизирующийхарактер,расцениваютсяэкспертамивесьмаположительно, поскольку ряд этих новшеств (вроде специального портала сименными страницами в филиале ТНК или особых гибких планов трудовойадаптации) повышает эффективность организации труда и обменанеобходимой оперативной информацией. Филиал ТНК, по мнениюэкспертов, характеризуется тем, что в нем такие новшества вводятсяпостоянно и становятся привычным дестабилизирующим фоном,корректируемым формальными процедурами. В российской компаниинапротив, новшества в организации труда воспринимаются, согласноэкспертам (особенно экспертам-сотрудникам – до 60%), как разрывсложившихся традиций корпоративной культуры труда.102Правда, одной из важнейших ценностей эксперты (75%) называютстабильность внутрикорпоративных коммуникаций и для филиала ТНК, идля российской компании.
Эта стабильность определяется не только и нестолько формальными мерами регулирования организации труда в ТНК,сколько историей формирования трудового коллектива. История коллектива— одна из корпоративных ценностей, отвечающая за формированиекорпоративной идентичности. Чем больше в коллективе длительное времяработающих сотрудников (прежде всего в интернациональном коллективефилиала ТНК), тем стабильнее трудовые коммуникации и тем эффективнееприживаются любые инновационные идеи, а также эффективнееадаптируются новые молодые сотрудники. Более того, в таком коллективезначительно успешнее осваиваются новая техника и производственныетехнологии, поскольку на ее адаптацию оказывает влияние преемственностьпоколений (если об этом можно говорить в преимущественно молодомколлективе, ведь в филиале ТНК большая часть сотрудников в возрасте до40-45 лет, средний возраст – до 30 лет).
Данные внутрикорпоративныхопросов подтверждают значимость ряда базовых ценностей в исследуемыхкомпаниях, которые определяют корпоративную идентичность, и яркоиллюстрируют, подтверждают большинство выводов опрошенных в рамкахданного диссертационного исследования экспертов. В филиале ТНК — этопрежде всего ценности, связанные с возможностью проявить своииндивидуальные профессиональные навыки и опыт, но в команде, ведьименно на такую работу постоянно настраивает персонал руководствофилиала ТНК, в российской компании — основными являютсястабильность, отсутствие трудовых конфликтов и возможностьсамореализации в благоприятном трудовом климате (см.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
